1 Novembro 2016

Guia para o sucesso em Service Desk

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Como uma das universidades mais antigas e bem-sucedidas do Reino Unido, a St. Andrews, tem muito do que se orgulhar. Em 2015, ela aumentou sua lista de condecorações ao se tornar a primeira no mundo a receber uma Certificação quatro estrelas em Service Desk do Service Desk Institute (SDI). Convidamos Lorraine Brown, que comandou a equipe durante seu tempo de trabalho na St Andrews, para revelar os segredos da utilização dos níveis de satisfação do usuário para alavancar os serviços.

Uma palavra resume tudo o que a St Andrews pode atribuir ao seu sucesso: COMUNICAÇÃO.

Foi por meio de mudanças na cultura, seja através de comentários das pesquisas realizadas, um programa de sugestões na universidade ou facilitando um maior envolvimento entre as equipes de segunda e terceira linha e o usuário final. Este é o meu resumo sobre as nossas maiores mudanças e como as realizamos.

 1- Comunicação aberta

Começamos nossa avaliação junto aos usuários. Os resultados nos permitiram descobrir o que eles achavam dos serviços fornecidos. Os relatórios nos informaram que o Service Desk era bem-visto, mas quando os chamados eram encaminhados para o suporte de segunda ou terceira linha, não havia comunicação e este não estava sendo o serviço de primeira classe que queríamos fornecer. 

A utilização de um encerramento em duas etapas (o que requer que o usuário final confirme que o chamado foi, de fato, resolvido) é essencial para permitir a avaliação da satisfação dos usuários. Isso  nos permitiu perceber o que o Service Desk tenha talvez deixado passar, por exemplo, um chamado pode ter sido resolvido, mas ninguém informou o usuário. Assim, começamos a colocar as coisas em ordem para permitir um canal de comunicação aberta entre a primeira, a segunda e a terceira linhas, até o usuário final. 

Nós trabalhamos para conseguir que a pessoa que atenda o chamado tenha propriedade sobre o mesmo, independente de quem seja, e informe ao usuário o status exato de seu chamado. Isso impede que a pessoa que receber a ligação possa resolver a solicitação do usuário economizando o tempo de Service Desk. Acredito que foi uma grande contribuição para manter os resultados de satisfação dos nossos usuários entre 96 e 100% todos os meses.

 2- Acordos de Nível Operacional - SLAs

Um dos aspectos mais significativos estabelecidos na St Andrews foi o acordo de nível operacional. 

Um acordo interno entre cada equipe de TI: caso um chamado fosse escalado para eles, era necessário dar uma resposta ao usuário dentro de 48 horas. Tudo o que precisavam dizer era, “Recebi seu chamado, mas talvez precise de alguns dias para analisar; entrarei em contato em breve,” mas fez toda a diferença para os usuários e reduziu os chamados de acompanhamento. 

Nossa matriz já nos mostrava que a equipe de TI estava resolvendo os chamados, efetivamente, dentro do limite de tempo, mas queríamos um prazo estabelecido – permitindo intervalos para viagens de negócios e feriados.

  3- Liderando Juntos

Tendo trabalhado anteriormente como analista de rede e analista de sistemas, sabia que era importante que todos se apropriassem dos SLAs. 

Explicamos aos líderes de equipe que queríamos estabelecer um acordo. “Isso será feito pelo Service Desk e estas são nossas escalas de horários. Vocês nos dizem como podem trabalhar conosco nos informando suas escalas”. 

Eles foram capazes de perceber que ninguém estava lhes dizendo o que fazer, e que suas funções eram altamente valorizadas dentro do plano do processo de atendimento ao usuário.

 4- Nos apresentamos como um só departamento

Nosso serviço já estava se afastando da baixa classificação de satisfação do usuários. O próximo passo era pensar em como nos apresentar como um departamento. 

A universidade criou o que chamamos de “Experiência St Andrews”. Como uma instituição, o objetivo era que todas as pessoas que entrassem em contato conosco pensassem que tiveram a melhor experiência de atendimento ao usuário de suas vidas – fossem eles estudantes, membros da equipe, visitantes de conferências ou o público em geral.

  “Isso será feito pelo Service Desk e estas são nossas escalas de horários. Vocês nos dizem como podem trabalhar conosco nos informando suas escalas.”

 Antes, se um usuário dissesse, “Meu chamado não foi resolvido”, a resposta provavelmente seria: “Ela foi encaminhada para a equipe de sistemas”, mas agora adotamos uma política chamada UmaTI (One-IT): onde não importa em que momento do processo o chamado se encontra –  é um único departamento. Então nossas respostas se tornaram, “Sinto muito, vou verificar o andamento.” Trabalhamos melhor juntos como um departamento de TI – e nos livramos dos jogos de “empurra-empurra” do passado.

 5- Equipe e Entendimento

Como uma nova iniciativa, desenvolvemos um plano de voluntariado convidando toda a equipe de TI a trabalhar na linha de frente do Service Desk. Nosso CIO foi o primeiro a participar.

Quem poderia se recusar a participar quando ele estava engajado? 

Isso fez uma diferença grande e positiva. Nossos colegas de TI não conseguiam acreditar na quantidade de perguntas que chegavam ao desk, ou como a equipe de Service Desk conseguia administrar essas perguntas de maneira tão fácil e eficiente, o que fez com que o pessoal de TI tivesse uma maior compreensão do trabalho que estava sendo realizado, afinal, os que geralmente não trabalham na linha de frente não têm muitas chances de se comunicar com o usuário final. Mas entender a melhor forma de realizar o trabalho faz uma grande diferença para mudar a cultura, por meio da compreensão e uma abordagem de senso comum. 

Mas isso não tem só a ver com a resolução de um chamado: inclui também entrar em contato com o usuário para esclarecer as circunstâncias e prazos pois, às vezes, existe uma alternativa que pode ser utilizada temporariamente. Tirar o foco da resolução final pode apresentar a oportunidade de uma solução temporária que possa atender às exigências do usuário nesse meio tempo.

 6- Relatórios como Provas

Flexibilidade também é importante com o tamanho da sua equipe. Relatórios mensais demonstrando nossos níveis de satisfação do usuário, nos deram a capacidade de justificar nossas atividades para a administração sênior podendo ser comparado ao volume de chamadas que eram indexados por ano letivo.

Uma nova admissão significava que os volumes de setembro poderiam dobrar a média, enquanto agosto poderia ser um mês bem calmo. Para manter o nível de satisfação dos usuários elevado, era fundamental que os serviços de linha de frente tivessem pessoal suficiente durante o período mais movimentado.

 7- Incentivo e busca de feedback

Após um chamado ser resolvido, os usuários eram convidados a participar da nossa pesquisa online, a fim de nos ajudar a melhorar o serviço. Incialmente, a taxa de resposta era de aproximadamente 3%. Uma mudança muito simples mais do que duplicou, imediatamente, nossa taxa de resposta: nós a renomeamos como Pesquisa de Um Minuto (One-Minute Survey). 

Mas a mudança de fato ocorreu quando focamos diretamente nos departamentos, solicitando que fosse concluída uma pesquisa sobre a linha de frente de Serviços de TI. Nós selecionamos pessoas encarregadas nas unidades de serviços e pedimos que as equipes realizassem a pesquisa. Isso fez com que a taxa de resposta passasse de 8 para 40%, proporcionando uma maior compreensão do que nossos colegas tinham em mente.

 8- Destacando feedback positivo

Também introduzimos um programa e registro de elogios. Caso qualquer membro da equipe de TI recebesse um elogio, seria registrado e o Diretor e Gerente Sênior desta pessoa seriam informados e poderiam reiterar os elogios quando apropriado. 

Isso permitiu que as equipes de segunda e terceira linha, que geralmente ficam nos bastidores, se envolvessem com o trabalho que estavam realizando até o ponto de entrega, um estímulo que simplesmente se espalhou. As pessoas, naturalmente, adoram comentários positivos, e essa foi uma grande mudança na cultura da equipe de Service Desk. Nossos resultados mensais de satisfação dos usuários eram anunciados em um website e em telas por todo o campus, então espalhamos pôsteres por toda a instituição – inclusive no departamento de TI. Eles não apenas publicavam a quantidade de feedback na forma de gráficos, mas também os elogios recebidos no mês. 

Nossos analistas de segunda e terceira linha viam os elogios sendo exibidos para todos os colegas, e adoravam isso. Como você já deve ter vivenciado na sua carreira, o pessoal de TI pode deixar de dar ênfase ao seu sucesso – mas quem não gosta de merecidos elogios?

 9- O caminho para o sucesso em service desk

O sucesso da St Andrews acabou com a ideia de que universidades não podem alcançar um credenciamento quatro estrelas. Nós aprendemos que não devemos desistir, e que você pode alcançar o sucesso se realmente quiser. 

Uma boa equipe se esforçará se for gerenciada de maneira correta – e o fator principal dessa ideia é dar controle à equipe, perguntar como o pessoal se sente e, acima de tudo, repassar o feedback positivo. É uma combinação de pequenas diferenças – mas o impacto combinado pode ser enorme, como a  inédita certificação da St Andrews pode afirmar. 

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