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Enterprise Servicemanagement

In 4 Schritten zu Enterprise Servicemanagement

Von Annemarie Wolfrat am 31 Januar 2019

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Annemarie Wolfrat

Service Management Consultant

Sie kennen es wahrscheinlich alle: Es gibt nichts Frustrierenderes als fünf Fragen an fünf verschiedene Servicedesks stellen zu müssen. So sieht die Servicestruktur vieler Organisationen heute noch aus. Inzwischen fangen jedoch immer mehr Unternehmen damit an, mit anderen Serviceabteilungen enger zusammenzuarbeiten. Das Enterprise Servicemanagement-Modell stellt die, im Markt zu beobachtenden Reifegrad-Phasen mitsamt ihren Merkmalen, anschaulich dar. 

Phase 0: Separate Serviceabteilungen

Die meisten Organisationen beginnen beim Nullpunkt: nichts gemeinsam. In dieser Phase hat jede Abteilung innerhalb der Organisation ihre eigenen Prozesse und Abläufe. Sie arbeiten kaum zusammen und es gibt eine klare Aufgabenabgrenzung. 

Phase 0 bis 1: Vorteile eines gemeinsamen Tools

Eine Klinik, die ich ein Jahr lang intensiv betreute, begann bei Phase 0. Zu Beginn arbeiteten sie noch strikt getrennt, aber sie wollten unbedingt enger in TOPdesk zusammenarbeiten. Die verschiedenen Serviceabteilungen der Organisation wussten nicht viel mehr voneinander als dass sie im selben Gebäude arbeiteten. Jede Abteilung hatte ihr eigenes System, um Anfragen ihrer Mitarbeiter zu registrieren.

Während der Auftaktbesprechung dieses Projektes, bei dem es darum ging, die verschiedenen Abteilungen in TOPdesk zusammenzubringen, wurde deutlich, dass sowohl das Management als auch die Serviceabteilungen gerne in einem einzigen Tool zusammenarbeiten wollten. Bevor ein gemeinsames Tool genutzt wurde, mussten die Mitarbeiter lange auf Rückmeldung aus anderen Abteilungen warten, da der Hauptkontakt nur per E-Mail erfolgte.

Jetzt arbeiten die Mitarbeiter der IT-Abteilung den ganzen Tag in TOPdesk und die Mitarbeiter des technischen Dienstes überprüfen alle zwei Stunden ebenfalls in TOPdesk, ob Störungen vorliegen. Die Weiterleitung von Aufgaben ist einfacher geworden und die Kommunikationswege haben sich verkürzt, da alle Beteiligten mit derselben Software arbeiten. Für das Management war die Kostenreduktion wichtig. Da nun alle Anfragen in TOPdesk registriert werden, ist das Arbeitsaufkommen viel transparenter.

In nur einem Jahr hat sich die Zahl der registrierten Anfragen im Vergleich zu der Zeit vor dem Einsatz von TOPdesk um 50% gesteigert. Zuvor wurden viele Anfragen ohne Registrierung bearbeitet und tauchten so nicht als Arbeitsaufkommen auf. Dies macht eindrucksvoll deutlich, dass an dieser Stelle ein Kapazitätsproblem vorlag, woraufhin die Planung angepasst wurde. Außerdem hat sich dank besserer Nachverfolgbarkeit und der automatischen Statusbenachrichtigungen über E-Mails der Service verbessert. Alle Bearbeiter und Prozessmanager können nun die registrierten Aufgaben und dazugehörigen Reaktionen sehen. Wenn nötig können nun auch die Vorgesetzten eingreifen. Wenn Sie von Phase 0 (alles separat) zu Phase 1 (gemeinsame Software) wachsen möchten, besteht die größte Herausforderung darin, sich kennenzulernen und einander zu vertrauen. Ohne Vertrauen erfolgt keine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Daher sollten sich die Projektmitarbeiter in dieser Phase regelmäßig austauschen, um Schwierigkeiten während dieses Prozesses miteinander offen besprechen zu können. Mit wöchentlichen Meetings wird dafür gesorgt, dass sich alle kennenlernen und jeder bekommt die Möglichkeit, seinen Kollegen zu erläutern, woran die Gruppe in diesem Moment arbeitet. Während der Implementierung fungieren die Projektleiter als Key User für ihre Abteilung. Nicht nur, um Fragen zur Software zu beantworten, sondern auch um während der Key User-Besprechungen Feedback einzubringen, das die Nutzung der Software weiter verbessern kann. Sobald die Einführungsphase beendet ist, sollten die monatlichen Key User-Treffen beibehalten werden, um die gewünschten Änderungen auch weiterhin miteinander besprechen zu können.

Phase 1 bis 2: Ein Service, ein HelpdeskGlücklicher KundeZufriedene Melder mit ESM

2014 führte TOPdesk eine Kundenzufriedenheitsumfrage für eine Regierungsbehörde durch, um mehr darüber zu erfahren wie Mitarbeiter und Kunden (Melder) die Servicequalität bewerten. Die Umfrage war sorgfältig geplant: Sie wurde während der Vorbereitungszeit einer Shared-Servicedesk-Implementierung durchgeführt. Die zu diesem Zeitpunkt erhobenen Ergebnisse waren die Ausgangswerte. Es konnten einige interessante Schlüsse aus dieser Umfrage gezogen werden.

Eines der untersuchten Kriterien war der Aufwand des Melders: Also der Aufwand, den er leisten musste, um eine Lösung zu seinem Problem zu erhalten. Die meisten Befragten gaben an, dass sie einen geringen bis größeren Aufwand betreiben mussten, um eine Lösung zu erhalten. Mithilfe eines klar formulierten Produkt- und Servicekatalogs sowie eines einfachen Self Service Portals konnte die Zufriedenheit danach deutlich gesteigert werden. Für Melder war es nun klar, wohin sie sich mit ihren Problemen und Fragen wenden konnten.

Auf dem Weg zu einem Shared-Servicedesk ist eine zentrale Anlaufstelle für alle Melder ein wichtiger Schritt. Mit einem gemeinsam genutzten Tool aller Serviceabteilungen, steht deren Meldern im Gegenzug auch ein gemeinsames Portal zur Verfügung. Denn nichts ist für einen Melder ärgerlicher, als nicht zu wissen, an wen er sich mit seinem Anliegen wenden soll. Im Enterprise Servicemanagement-Modell sehen wir, dass der erste Schritt (gemeinsames Tool) bereits beträchtliche Kosteneinsparungen mit sich bringen kann. Allerdings ist eine höhere Zufriedenheit in dieser Phase nur begrenzt möglich. Erst in Phase 2 (gemeinsamer Servicedesk) wird mit einem Single-Point-of-Contact (SPoC) der erste Schritt zu einer höheren Zufriedenheit gemacht. An dieser zentralen Anlaufstelle sitzen Mitarbeiter aus allen Serviceabteilungen.

Eine der wichtigsten Funktionen, die TOPdesk bietet, ist ein Self Service Portal mit integriertem Produkt- und Servicekatalog. Damit erhalten Ihre Melder bei all ihren Fragen, Problemen und Wünschen eine direkte Hilfestellung. Im Servicekatalog können sie über Webformulare ihre Anfragen direkt an die Support-Abteilung richten. Papierformulare gehören damit der Vergangenheit an. Hinter den Kulissen nutzen Sie den Shared-Servicedesk, um die Störungsmeldung oder Anfrage zur entsprechenden Abteilung weiterzuleiten. Damit vermeiden Sie beim Melder Unklarheit darüber, wo und bei wem er innerhalb der Organisation eine Lösung zu seiner Anfrage findet. Mit dieser Professionalisierung wird dem Melder effizienter geholfen. Er spürt, dass eine Anfrage über das Self Service Portal schnell und einfach zu einer Lösung seines Problems führt und wird dieses auch in Zukunft nutzen, anstatt zum Telefonhörer zu greifen.

Phase 2 bis 3: Ein Tool, ein Gesicht, ein Ablauf

Wenn Sie sich in Phase 2 (gemeinsamer Servicedesk) befinden, bemerken Ihre Melder nicht mehr, dass ihre Fragen und Störungsmeldungen von verschiedenen Abteilungen bearbeitet werden. Verschiedene Abteilungen haben jedoch unterschiedliche Arbeitsabläufe, die historisch gewachsen sind. Wenn zum Beispiel die IT-Abteilung eine Meldung bearbeitet, kann es sein, dass sie regelmäßig Status-Updates per E-Mail sendet, während die HR-Abteilung vielleicht nur die finale Antwort per E-Mail schickt. Dies macht es schwierig die Erwartungen Ihrer Melder einheitlich erfüllen zu können. Es ist definitiv eine Herausforderung, für alle beteiligten Serviceabteilungen die gleichen Abläufe und Prozesse einzuführen. Dies gelingt nur, wenn sich alle Beteiligten dafür aussprechen, offen für Veränderungen in ihrer Arbeitsweise zu sein.

Um Phase 3 (gemeinsame Prozesse) realisieren zu können, müssen alle Serviceabteilungen und das Management innerhalb einer Organisation bereit für diesen Wandel sein. So gut wie jede Organisation, die ich als Beraterin besucht habe, wollte ihre Meldungs- oder Wartungsprozesse verbessern. Zudem gab es das Ziel diese zu vereinheitlichen, um Services planbarer zu machen und dieselben KPIs abteilungsübergreifend nutzen zu können. Denn Reports können nur dann miteinander verglichen werden, wenn Prozessabläufe bei allen Abteilungen gleich sind. In solchen Situationen schaue ich mir zusammen mit den Prozessverantwortlichen und Managern die Prozesse kritisch an, um so zu einem abteilungsübergreifenden Prozess zu gelangen.

Sowohl das Feedback der Key User als auch die Reports unterstützen die Prozessmanager bei der weiteren Professionalisierung der Prozesse. Hierbei ist es wichtig, nicht zu lange gedanklich in der Theorie zu bleiben, sondern zeitnah eine gut durchdachte Entscheidung zu treffen. Ein neu eingeführter Prozessablauf sollte dann einfach eine Zeit lang – zum Beispiel sechs Monate – ausprobiert werden. Nach dieser Zeit kann der Prozess bei Bedarf angepasst werden, damit er besser dem gewünschten Servicelevel entspricht.

Erfahren Sie mehr über ESM

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