Lean Servicemanagement

Agile

Lean Servicemanagement: Das Mittel gegen vergeudete Zeit im Sevicedesk

Von Jeroen Meijer am 24 Februar 2021

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Jeroen Meijer

Lean process expert, black belt

Die Veröffentlichung von ITIL 4 zeigt, dass „Lean“ nicht an Relevanz verloren hat. Mit der Hervorhebung von Wertströmen und Erbringung von Mehrwert ist ITIL 4 fester Bestandteil der Lean-Philosophie. Aber was bedeutet „Lean“ überhaupt? Und wie hilft es Ihnen, Ihr Servicemanagement zu verbessern?

Was bedeutet „Lean”?

Kurz gesagt: „Lean“ ist eine Denkweise. Es geht darum, den Kundennutzen zu optimieren und Arbeitsprozesse so effizient wie möglich zu gestalten. Um das umzusetzen benötigen Sie eine Arbeitsumgebung, die Ihnen das Erreichen dieser Ziele ermöglicht.

Eines der ältesten und bekanntesten Beispiele für die Lean-Denkweise stammt von Henry Ford. Auch wenn Sie damals noch nicht „Lean“ genannt wurde. Bis 1913 hatte Henry Ford alles unternommen, um den kompletten Herstellungsprozess des Modell T zu vereinheitlichen. Das Auto war beispielsweise nur in einem Modell und Farbe erhältlich. Damit konnte der Produktionsvorgang so vorhersehbar wie möglich ablaufen.

In seiner gegenwärtigen Form gibt es „Lean“ seit den 1950er Jahren, als Toyota das Toyota- Produktionssystem (TPS) einführte. Toyota hat dabei jeden Schritt des Automobilherstellungsprozesses bis ins kleinste Detail ausgearbeitet, um die Effizienz zu maximieren.

Ein noch früheres Beispiel für die Lean-Denkweise ist das McDonald‘s Speedee Service System. 1948 waren die Küchen bereits so zusammengestellt, dass jede Handlung und jeder Zwischenschritt im Zubereitungsprozess so effizient wie möglich ablaufen konnte. Selbst heute werden die Mitarbeiter noch genau unterwiesen, wie viele Gurkenscheiben und Sauce auf jeden Hamburger gehören. Und für wie viele Sekunden das Fleisch auf jeder Seite gegrillt werden soll.

Was ist der Unterschied zwischen Lean und der agilen Denkweise?

Obwohl „Agile” und „Lean” miteinander verwandt sind, stehen sie doch für zwei völlig unterschiedliche Dinge. Beide Methodiken beinhalten eine Denkweise, eine Perspektive in Bezug auf die Serviceerbringung.

Der größte Unterschied ist das Ziel. Die agile Denkweise zielt darauf ab, Ihre Organisation flexibel zu machen, damit Sie schnell auf sich ändernde Umstände reagieren können. Die Lean-Denkweise konzentriert sich mehr darauf, effektiv und effizient zu arbeiten. Ziel ist es, alle nicht absolut notwendigen Dinge zu eliminieren. Das bedeutet, dass Sie das angefragte Produkt beziehungsweise den Service in der richtigen Zeit, Qualität und Preis liefern können.

Die fünf Prinzipien des „Lean”

Die Lean-Methodik sagt uns, dass wir zur Verbesserung der Serviceerbringung fünf Schritte befolgen müssen:

  1. Werte identifizieren: Erkennen Sie, was Ihrem Meldern einen Mehrwert erbringt. Dies ist der Startpunkt, wenn es darum geht, Verbesserungspotential in Ihrer Serviceerbringung zu erkennen.
  2. Den Wertestrom planen: Planen Sie alle nötigen Schritte, um Mehrwert für Ihre Melder zu erbringen. Visualisieren Sie die Schritte, aus denen der Prozess besteht. Jeder Schritt sollte einen Mehrwert generieren.
  3. Reibungsloser Ablauf: Sorgen Sie für einen raschen und reibungslosen Prozess. Dies gelingt am besten, indem Sie unnötige Schritte abschaffen und Wartezeiten reduzieren.
  4. Auf Abruf verdeutlichen: Sorgen Sie dafür, dass Ihr Produkt/Service nur dann geliefert wird, wenn er/es vom Melder angefragt wird, und immer pünktlich. Liefern Sie das, was Ihr Melder wünscht: Nicht mehr – aber definitiv nicht weniger!
  5. Perfektion anstreben: Streben Sie nach Perfektion. Wiederholen Sie einen Prozess immer und immer wieder, bis Sie ihn perfektioniert haben. Strukturieren Sie Ihre Organisation so, dass Ihre Teams dazu ermutigt werden, neue Ideen für kontinuierliche Verbesserungen einzubringen.

Dabei sollte die Verminderung von überschüssigen Dingen eine zentrale Rolle spielen. „Lean“ definiert acht Arten von Verschwendung: beispielsweise Überproduktionen, zu hohe Materialbestände, lange Wartezeiten und nicht genutzte Kreativität der Mitarbeiter.

Weiterhin bietet „Lean“ viele Methoden und Techniken, um diese Verschwendung zu beheben. Eine der bekanntesten ist die DMAIC-Vorgehensweise: Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern (Englisch „Improve“) und Steuern (Englisch „Control“). DMAIC bietet verschiedene Techniken, um Überschüsse bei jedem Schritt der Prozesse zu eliminieren: Von einem Projektchart in der Definitionsphase bis hin zu einem Kanban-Board in der Steuerungsphase.

Lean Servicemanagement

Lean Servicemanagement

Aber was genau ist Lean Servicemanagement? Hier gibt es keine allgemeingültige Definition, auf die wir zurückgreifen können. Der Schlüsselfaktor besteht darin, dass Sie sich bei jedem Vorgang fragen müssen: Warum machen wir das? Welchen Mehrwert bringt dies den Meldern?

Eine immer größere Anzahl Organisationen eignen sich eine Lean-Vorgehensweise in Bezug auf ihr Servicemanagement an. Weshalb?

Zum Teil, weil immer mehr Unternehmen eine agile Vorgehensweise bevorzugen, die mehr Flexibilität ermöglicht. Wenn Sie die Antiviren-Software Ihres Unternehmens schnell ersetzen möchten, ist ein Prozess mit 26 Schritten und drei benötigten Genehmigungen nicht zielführend.

Ein Faktor, der die Sache komplizierter macht, ist, dass die Erwartungen Ihrer Melder gestiegen sind. Zu Hause können sie sich einen Laptop bestellen, der innerhalb eines Tages geliefert wird. Warum sollte der gleiche Prozess auf der Arbeit vier Wochen dauern? Solche steigende Erwartungen zwingen Organisationen dazu, die Bearbeitungszeiten zu verringern.

Zu guter Letzt haben wir noch die Veröffentlichung von ITIL 4: Die starke Verknüpfung mit der agilen Denkweise hat zu wiederaufkommendem Interesse an „Lean“ geführt.

Lean Servicemanagement in der Praxis

Wie funktioniert Lean Servicemanagement also in der Praxis? Ich zeige Ihnen zwei Beispiele aus Organisationen, für die ich gearbeitet habe.

Fall 1: Es wird nicht mehr für jede Ausgabe eine Freigabe benötigt

Bei einer Regierungsbehörde galt die Regel, dass für jede noch so kleine Ausgabe eine Anfrage eingereicht und freigegeben werden musste. Die Produkte, die bestellt werden durften, und wer für die Freigabe zuständig war, hingen von der eigenen Position und dem Bestellumfang ab. Der Freigabebogen, der für die Bestellung benutzen werden musste, war kompliziert.

In Zusammenarbeit mit dem Servicedesk habe ich zwei Verbesserungen implementiert.

Zunächst haben wir den Prozess automatisiert, den Zuständigen für die jeweilige Freigabe herauszufinden. Es wird nun automatisch eine Freigabeanfrage an die zuständige Person geschickt. Außerdem zeigt das Self Service Portal den Meldern jetzt basierend auf Ihrem Profil nur die Produkte an, die sie bestellen können.

Weiterhin haben wir geprüft, welche Produkte registriert und freigegeben werden müssen. Was wäre, wenn wir kleine Bestellungen nicht mehr registrieren würden? Wäre es in Ordnung, manche Produkte ohne Freigabe zu bestellen? Welche Risiken würde das mit sich bringen? Wir haben beispielsweise entschieden, dass Produkte mit einem Preis unter 100 EUR keine Registrierung mehr benötigen. Das hat zu erheblicher Zeiteinsparung geführt und hatte faktisch keine negativen Auswirkungen.

Mit einigen wenigen Prozessverbesserungen konnte die Regierungsbehörde administrative Kosten in Höhe von zwei Vollzeitbeschäftigten einsparen. Die Laufzeit für Change-Anfragen wurde reduziert und die Mitarbeiter hatten weniger mühsame Aufgaben zu erledigen.

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Fall 2: Ein Backlog von 180 Change-Anfragen

Ich habe für ein Leasing-Unternehmen gearbeitet, welches der Compliance eine sehr große Bedeutung zumaß. Die Richtlinien der deutschen Muttergesellschaft waren sehr strikt: Jeder einzelne Vorgang musste festgehalten werden. Und jede Nicht-Standard-Anfrage wurde zu einer Change-Anfrage und musste vom CAB bewertet werden.

Das Problem war, dass es viel mehr Anfragen gab, als das Team bearbeiten konnte. Einmal hatte das Backlog eine Größe von 180 Change-Anfragen erreicht. Es hat durchschnittlich ab dem Zeitpunkt der Anfrage sechs Monate gedauert, einen Change umzusetzen. Selbst ein relativ einfacher Change, wie die Modifikation eines Standard-Reports, konnte mehrere Monate bis zur Umsetzung in Anspruch nehmen.

Während meiner Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung des Unternehmens habe ich den Ablauf bei mehreren Schritten des Prozesses verbessert. Um einen mal genauer zu erklären: Das Leasing-Unternehmen unterscheidet zwischen kleinen, mittleren und großen Changes. Dabei waren selbst die kleinen Changes schon relativ komplex. Jeder kleine Change musste zunächst von einem Business Analyst bewertet werden. Danach waren noch mehr als 20 Schritte nötig, bevor der Change implementiert werden konnte.

Eine unserer Lösungen bestand darin, eine „Mini-Change“-Kategorie für alle Changes einzuführen, die null bis 20 Stunden zur Umsetzung bräuchten. In Bezug auf Mini-Changes wollten wir nur die Schritte durchführen, die zur Erfüllung der Compliance-Richtlinien der Muttergesellschaft zwingend notwendig waren.

Letzten Endes verblieben nur noch fünf Schritte. Die durchschnittliche Laufzeit wurde auf zwei Arbeitstage reduziert. Dabei mussten die Mini-Changes nicht genehmigt werden. Sie konnten sofort umgesetzt werden und stimmten trotzdem mit den strengen Compliance-Anforderungen überein. Somit konnten kleine Changes viel schneller bearbeitet und implementiert werden.

Ihr erster Quick Win

Möchten Sie den ersten Schritt in Richtung Lean Servicemanagement wagen? Dann betrachten Sie zunächst sämtliche stattfindenden Weitergaben und Wartezeiten in Ihrem Prozess. Meiner Erfahrung nach finden Sie dort den meisten Überschuss.

Überschuss bei Weitergaben ist am einfachsten zu vermeiden. Je mehr Weitergaben stattfinden, desto mehr ist Ihr Team beschäftigt. Sie müssen Dinge dokumentieren, sich in etwas einarbeiten und es besprechen. Teams verbringen viel Zeit damit, aufeinander zu warten, was zu großen Verzögerungen führt. Weiterhin möchten Sie im Hinblick auf ein gutes Serviceerlebnis nicht, dass vier verschiedene Personen einem Melder helfen. Der Melder müsste dann sein Problem immer wieder neu erklären.

Also: Prüfen Sie, wo es Überschüsse in Ihren Prozessen gibt. Welche Schritte sind darin involviert? Sind diese Schritte nötig? Wenn Sie wenigstens einen dieser Schritte vereinfachen oder ganz streichen können, befinden Sie sich auf dem Weg zu Lean Servicemanagement.

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