La transformation numérique ? Commencez par le commencement !

Le défi majeur que l’IT Manager doit relever actuellement ? D’après Edward Clarenbach, Program Director Business-IT Fusion, il s’agit de la transition numérique de votre entreprise. Mais comment faire ? Edward explique comment il s’y prend pour la transformation numérique de Walraven.

Dans mon article précédent, j’expliquais déjà en quoi la transformation numérique de l’IT Manager était si importante. Cela ne concerne pas uniquement l’IT Manager, mais l’intégralité du département IT. Pour atteindre cet objectif, il convient tout d’abord de restructurer la base de votre politique IT.

Des serveurs obsolètes

Lorsque je suis arrivé chez Walraven il y a de cela trois ans, le département IT faisait littéralement obstacle à la croissance de l’entreprise. Le problème principal était son retard technologique. 90 pour cent des serveurs avaient plus de 10 ans et tournaient sur des systèmes dépassés qui n’étaient plus pris en charge. Des extincteurs étaient installés au-dessus du datacenter. Chaque collaborateur avait une boîte de réception de 70 Mo. Des versions Office différentes cohabitaient dans l’entreprise.

Sur le plan organisationnel, le département IT présentait également quelques lacunes. Les départements IT locaux en Allemagne, Angleterre et Tchéquie ne collaboraient que très peu avec le siège central aux Pays-Bas. Certains rôles IT n’étaient pas pourvus non plus. Nous n’avions pas de gestionnaires fonctionnels, pas d’architectes logiciels, pas de testeurs. Nous n’avions pas de processus DTAP. Il n’y avait pas non plus de service desk.

Réunir IT et business

Ma mission : opérer la fusion business-IT. Combler le fossé entre IT et business pour que l’IT apporte un appui stratégique à l’entreprise et accélère l’innovation. Mais, à l’époque, cet objectif semblait trop ambitieux pour l’IT.

ASTUCE : découvrez ici comment boucler la première étape vers l’alignement business-ITL à l’aide du modèle Strategic Alignment Maturity »

Si vous voulez que votre département IT devienne un interlocuteur sérieux pour votre département business, vous devez d’abord remettre de l’ordre. Ce n’est qu’alors que vous pourrez innover. C’est ce que j’ai expliqué à la direction, à l’aide d’une métaphore cycliste. Ma mission implique de sprinter de mon peloton jusqu’au groupe de tête. Mais, à ce stade, nous n’avons même pas commencé l’entraînement. D’abord, nous devons trouver notre place dans le peloton.

Comment convaincre le patron du bien-fondé d'un investissement ? Faites un cas Zippo !

La direction a été choquée de ma conclusion. Elle pensait que tout tournait bien. J’ai dû les rappeler à la réalité.

Pour illustrer le problème, j’ai fait ce que j’appelle un « cas Zippo ». J’ai demandé à la direction ce qu’il se passerait si je tenais un briquet sous les extincteurs automatiques du datacenter. Résultat : 80 litres d’eau par minute. C’est-à-dire la mort du datacenter. La réponse de la direction : « Il ne vous faudrait que 8 heures pour être à nouveau opérationnel, non ? C’est ce qui nous a été promis. » J’ai dû leur expliquer qu’il faudrait plutôt compter trois semaines. Réaction : « Mais cela nous mettrait sur la paille ! ». Exact.

À partir de ce moment, j’ai eu la marge de manœuvre et le budget nécessaires pour me consacrer tout d’abord à remettre de l’ordre dans le département IT. J’ai lancé deux programmes : Back to Basics et Filling the Gap.

Programme 1 : Back to Basics

Avec Back to Basics, l’objectif était simple : remettre de l’ordre dans les paramètres de base de l’IT. On ne parle pas ici uniquement de l’aspect technologique, mais également de l’aspect organisationnel.

L’amélioration d’une technologie, mais en repartant de ses fondements

Sur le plan technologique, nous avons dressé un large backlog technique reprenant tout ce qui devait être amélioré. Ensuite, nous avons structuré et hiérarchisé cette liste à l’aide du modèle OSI. Nous avons réparti toutes les matières IT en 7 couches distinctes allant de l’infrastructure physique aux données (soit l’objet-même de la gestion de l’information).

Il s’agissait de commencer par le commencement : l’infrastructure. L’idée était de nous appuyer ensuite sur cette base pour construire notre édifice. Après 1,5 an, nous avions accompli deux tiers de notre backlog et les risques les plus sévères avaient disparu.

Centralisation de différents départements IT

En termes d’organisation, nous devions réunir 4 départements IT en une seule grande équipe européenne. Pas une mince affaire ! Les Tchèques, par exemple, ne parlaient pas très bien anglais. Comment faire alors pour collaborer correctement ? Eh bien, ils ont pris des cours. Mais, le changement principal était la ligne hiérarchique. Désormais, je superviserais tous les départements IT, à la place de leur directeur local. Pourquoi ? Toutes les dépenses IT s’inscrivaient dans le budget d’un site en particulier. Le manager local avait donc tout intérêt à comprimer les coûts. Ce qui n’est pas propice à l’innovation. Nous avons maintenant un budget IT international.

Programme 2 : Filling the Gap

Si le programme Back to Basics visait à améliorer ce que nous avions déjà, l’objectif de Filling the Gap était par contre de créer les fonctions manquantes : collaborateurs IT, mais également gestionnaires de projet et gestionnaires fonctionnels au sein du département business.

Injectez l’expertise adéquate au sein de votre département IT

Le département IT ne possédait ni expertise ni effectifs en suffisance pour effectuer toutes les améliorations nécessaires. Je suis donc allé chercher de nouvelles personnes et ai créé de nouvelles fonctions. Par exemple, j’ai embauché un architecte et un gestionnaire technique, avec la casquette d’infra-architecte. Leur rôle était de concevoir et de déployer le plan technologique.

La gestion de projet doit être bien huilée

Dans le courant de la première année, j’ai donc faire renaître la gestion de projet de ses cendres. J’ai placé des gens dans des rôles de gestion de projet, introduit un cadre Prince2 et organisé des formations. Résultat : une organisation de gestion de projet (PMO pour Project Management Organisation) est née pour Walraven. Stricto sensu, une telle PMO n’entre pas vraiment dans le champ des responsabilités de l’IT, mais cela avait son importance à mes yeux. Une des causes principales d’échec des projets IT était l’absence d’une gestion de projet. Une PMO était nécessaire pour assurer la réussite des projets IT.

Stimulez l’intégrité des données

En outre, j’ai accordé une certaine attention à l’intégrité des données produits et des données clients. De même, il ne s’agit pas ici d’une responsabilité officielle de l’IT, mais cela reste de l’ordre du nécessaire. On a beau disposer d’une infrastructure bien ordonnée et avoir installé toutes sortes d’applications intelligentes, si le logiciel n’est pas bien utilisé et si les données ne sont pas bien structurées, le résultat ne sera pas à la hauteur des espérances.

Après 1,5 an, des bases solides

Après 1,5 an, nous pouvions nous targuer d’avoir installé des fondements solides. Les premiers jalons étaient posés pour la technologie et les plans d’amélioration ultérieure étaient clairement définis. Nous avions mis sur pied une organisation IT à l’échelle européenne, au sein de laquelle différentes équipes IT collaboraient structurellement sur les projets des unes et des autres. En matière de gestion de projet, une équipe et un cadre existaient désormais.

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