19 July 2019

Lean Service Management : la solution au gaspillage de temps au sein de votre servicedesk

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La sortie d'ITIL 4 a montré que le lean est plus pertinent que jamais. En mettant l'accent sur les chaînes de valeur et la création de valeur, ITIL 4 est fermement ancré dans la philosophie lean. Mais qu'est-ce que le lean ? Et comment peut-il vous aider à améliorer votre gestion de services ?

Qu'est-ce que le lean?

En résumé : lean est un état d'esprit. Le but du lean est d'optimiser la création de valeur pour le client et de rendre les processus de travail aussi efficaces que possible. Pour ce faire, vous avez besoin d'un environnement favorable à la réalisation de ces objectifs.

L'un des premiers exemples les plus célèbres du lean – bien qu'on ne parlait pas encore de lean – vient de Henry Ford. En 1913, Henry Ford a fait tout ce qu'il a pu pour véritablement intégrer tout le processus de production du modèle T. Par exemple, la voiture était disponible en un seul modèle et en une seule couleur de manière à ce que le processus de production soit prévisible.

Dans sa forme actuelle, le lean existe depuis les années 1950, lorsque Toyota créa le système de production Toyota (Toyota Production System, TPS). Toyota a élaboré – jusque dans les moindres détails – chaque étape du processus de production automobile en visant une efficacité maximale.

Un exemple encore plus précoce de l'approche lean est le mode de restauration rapide créé par McDonald's, le Speedee Service System. En 1948, les cuisines étaient déjà conçues pour que chaque action ou étape du processus se déroule aussi efficacement que possible. Aujourd'hui, les instructions au personnel incluent toujours le nombre exact de tranches de cornichon et de gouttes de sauce que chaque hamburger doit contenir. Et le nombre de secondes pendant lesquelles la viande doit être grillée de chaque côté.

Quelle est la différence entre lean et agile?

Bien que les concepts agile et lean soient liés, ce sont deux choses différentes. Les deux méthodologies impliquent un état d'esprit, une façon d'aborder la fourniture de services.

La plus grande différence est l'objectif poursuivi. Le but de la méthode agile est de rendre votre organisation flexible afin que vous puissiez parer rapidement à des circonstances changeantes. Le concept lean se concentre davantage sur un travail efficace. Sa finalité est d'éliminer tout ce qui est inutile afin que vous puissiez fournir un produit ou service à votre client au bon moment, avec la qualité appropriée et le bon prix.

Les 5 principes du lean

La méthodologie lean nous dit que, pour améliorer la fourniture de services, nous devons suivre 5 étapes :

  1. Identification de la valeur : déterminez la valeur ajoutée pour votre client. Il s'agit du point de départ pour cerner les éléments de votre fourniture de services que vous voulez améliorer.
  2. Représentation de la chaîne de valeur : représentez toutes les étapes nécessaires pour fournir la valeur client identifiée. Visualisez les étapes qui composent votre processus. Chacune d'entre elles doit offrir de la valeur.
  3. Création d'un flux : assurez-vous que le processus se déroule rapidement et en douceur. Veillez à ce que tout fonctionne de manière fluide pour éviter les étapes inutiles et réduire les temps d'attente.
  4. Tirage du flux : assurez-vous que votre produit ou service est fourni uniquement lorsque le client le demande, et toujours à temps. Fournissez ce que votre client demande : pas plus – mais certainement pas moins !
  5. Recherche de la perfection : recherchez toujours la perfection. Répétez le processus et poursuivez jusqu'à ce que vous ayez atteint la perfection. Structurez votre organisation de façon à inciter vos équipes à chercher de nouvelles idées pour une amélioration continue.

L'accent est mis sur l'élimination des gaspillages dans le processus. Le lean définit 8 types de gaspillage, allant de la surproduction au surstockage et des longs temps d'attente aux compétences et talents non exploités des collaborateurs.

La méthode lean propose en outre de nombreux outils et techniques permettant de faire face à ces formes de gaspillage. L'un des plus connus est l'approche DMAIC : Define, Measure, Analyse, Improve and Control (définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler). DMAIC propose différentes techniques d'élimination du gaspillage à chaque étape du processus : depuis la charte de projet à l'étape Définir jusqu'au tableau Kanban à l'étape Contrôler.

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Lean Service Management

Mais qu'est-ce que la gestion de services lean ? Nous n'avons pas de définition communément admise. Le facteur clé est que, dans tout ce que vous faites, vous devez vous demander : pourquoi faisons-nous cela ? Quelle est la valeur ajoutée pour le client ?

Un nombre croissant d'organisations adoptent une approche lean pour la gestion de leurs services. Pourquoi ?

En partie parce que de plus en plus d'entreprises optent pour la méthode agile dans une quête d'une plus grande flexibilité. Si vous voulez remplacer rapidement le logiciel antivirus de votre entreprise, cela n'aide pas si vous devez franchir 26 étapes et passer par 3 niveaux d'autorisation.

Un facteur de complication est que les attentes de vos clients ont augmenté. Si vous pouvez commander un ordinateur portable à la maison et le recevoir en un jour, pourquoi faudrait-il 4 semaines pour obtenir la même chose au travail ? Ces attentes croissantes de la part des clients forcent les organisations à réduire les temps de traitement.

Pour terminer, il y a la sortie d'ITIL 4 : ses liens forts avec agile ont entraîné un regain d'intérêt pour la méthode lean.

 

Lean IT Service Management en pratique

Comment fonctionne la gestion lean des services informatiques en pratique ? Voici deux exemples d'organisations pour lesquelles j'ai travaillé.

Cas : plus besoin d'approbation pour toutes les dépenses
Dans une agence gouvernementale pour laquelle j'ai travaillé, la règle était que, pour tout achat (aussi petit soit-il), une demande devait être envoyée et approuvée. Les produits que nous étions autorisés à commander et la personne responsable de l'approbation dépendaient de la fonction et du montant d'achat. La fiche d'approbation à utiliser était complexe.

En collaboration avec le service d'assistance, j'ai mis en œuvre deux améliorations.

La première consistait à automatiser tout le processus visant à déterminer la personne responsable de l'approbation. En fonction du profil, le portail utilisateurs affiche désormais les produits qui peuvent être commandés et une demande d'approbation est envoyée automatiquement à la bonne personne.

Concernant la seconde amélioration, nous avons examiné les produits à enregistrer et à approuver. Que se passe-t-il si nous n'enregistrons plus les petits achats ? Serait-ce faisable d'acheter certains produits sans approbation ? Quels risques cela implique-t-il ? Par exemple, nous avons décidé que les produits coûtant moins de 100 euros ne devaient plus être enregistrés. Résultat : d'importants gains de temps et pratiquement aucun effet négatif.

Avec quelques améliorations de processus telles que celles décrites plus haut, l'agence gouvernementale a finalement économisé des coûts administratifs équivalant à 2 ETP. La durée de cycle pour les demandes de changement a été réduite et le personnel doit désormais effectuer moins de tâches fastidieuses.

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Cas : un arriéré de 180 demandes de changement
J'ai travaillé pour une société de leasing qui accordait une grande priorité à la conformité. Les directives de la maison mère allemande étaient strictes : chaque tâche devait être enregistrée. Et chaque demande non standard devenait une demande de changement et devait être évaluée par le Comité consultatif sur les changements.

Le problème était que les équipes avaient un nombre beaucoup trop important de demandes à gérer. À un moment donné, il y avait 180 demandes de changement en attente de traitement. En moyenne, il fallait six mois à partir de la demande pour implémenter un changement. Même un changement relativement simple, comme modifier un rapport standard, pouvait prendre plusieurs mois pour être mis en œuvre.

En collaboration avec le département informatique de la société de leasing, j'ai amélioré le flux en différents points du processus. Laissez-moi vous en expliquer un : la société de leasing distinguait les petits, moyens et grands changements. Mais même les petits changements étaient relativement complexes. Chaque petit changement devait tout d'abord être évalué par un analyste commercial. Après cela, plus de vingt activités devaient être réalisées avant l'implémentation.

L'une de nos solutions a été d'introduire une catégorie « mini-changement » pour tous les changements pouvant être résolus en 0 à 20 heures. Pour ces mini-changements, nous ne voulions réaliser que les activités qui étaient strictement nécessaires à la satisfaction des exigences de la maison mère.

Au bout du compte, il ne nous restait que cinq activités. Et la durée de cycle moyenne a été réduite à deux jours ouvrables. Les mini-changements ne devaient pas être approuvés. Ils pouvaient être menés immédiatement et répondaient aux règles strictes de conformité. Par conséquent, les petits changements pouvaient être traités et mis en œuvre beaucoup plus rapidement.

 

Votre premier gain rapide

Vous voulez franchir une première étape vers le Lean Service Management ? Analysez tous les moments de transfert et les temps d'attente de votre processus. Selon ma propre expérience, ce sont les premières sources de gaspillage.

Le gaspillage dû aux moments de transfert est assez aisément évitable. Plus vous avez de moments de transfert, plus votre équipe doit consacrer du temps à la documentation, à la familiarisation et à la discussion. Les équipes passent beaucoup de temps à s'attendre mutuellement, ce qui entraîne de longs retards. De plus, pour assurer une bonne expérience client, vous ne voulez pas que quatre personnes différentes s'occupent d'aider un client, lequel doit alors réexpliquer son problème à chaque interlocuteur.

La solution : identifier les gaspillages dans vos processus. Quelles étapes cela implique-t-il ? Sont-elles toutes vraiment nécessaires ? Si vous pouvez simplifier, voire éliminer, l'une de ces étapes, vous êtes sur la voie du Lean Service Management.

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Jeroen Meijer



Jeroen Meijer, Lean process expert, black belt

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