Afbeelding header assistant commercial

Bevált gyakorlatok

Digitális transzformáció? Kezdje az alapokkal!

Szerző: Edward Clarenbach, megjelent: 2018. szeptember 19.

Maradjon naprakész

Edward Clarenbach

CIO at J. van Walraven Holding B.V.

Mi jelenti a legnagyobb kihívást egy IT-menedzser számára manapság? Edward Clarenbach, a Business-IT Fusion programigazgatója szerint a vállalati digitalizáció. De hogyan is történik ez? Ebben a blogban Edward elmagyarázza, hogyan vitte véghez a digitális átalakulást a Walravennél. 

Előző blogomban arról írtam, hogy miért olyan fontos a digitális transzformáció az IT-vezetők számára. Azonban ez nem csak az IT-menedzsereket érinti, hanem az egész informatikai részleg szempontjából szükséges. Ahhoz, hogy ez sikerüljön, elsőként az IT alapjait kell rendbe tenni.

Elavult szerverek

Amikor három évvel ezelőtt elkezdtem a Walravennél dolgozni, az IT gátolta a cég növekedését. A legnagyobb probléma az volt, hogy technológiai fejlettség szempontjából meg sem közelítette a szükséges szintet. A szerverek 90 százaléka 10 évnél idősebb volt, és olyan rendszerek futottak rajtuk, amelyekhez már nem volt támogatás. Az adatközpontok felett locsolók lógtak. Az e-mailek tárhelye minden dolgozó esetében 70 MB volt. Cégen belül pedig az Office-programok különböző verzióit használták.

Az IT-részleg szervezetileg sem volt rendben. A helyi IT-részlegek Németországban, Angliában és Csehországban alig működtek együtt a holland anyacéggel. Különböző pozíciók is hiányoztak az informatikai osztályon belül. Nem voltak szoftverfejlesztő mérnökök és tesztelők sem. Nem a DTAP (Development, Testing, Acceptance and Production) szerint dolgoztunk, és helpdesk sem volt.

Az IT és az üzlet összeolvadása

A feladatom egy IT és üzlet fúzió megvalósítása volt. Az IT-t és az üzletet kellett egymáshoz közelebb hoznom úgy, hogy az informatikai részleg a céget stratégiai szinten támogassa és gyorsítsa a fejlődését. Ezek a célok túlságosan elrugaszkodottnak tűntek az IT-osztály akkori állapotához képest.

Mielőtt az IT-részleg komoly beszélgetőpartnerré válhat az üzlet számára, a saját dolgait kell rendbe tennie. Csak ez után lehet fejlődni. Az igazgatóságnak is elmagyaráztam ezt egy kerékpáros metafora segítségével. Eszerint a feladatom az, hogy a csapatommal az élmezőnybe tekerjek, azonban pillanatnyilag egy buszon ülünk a nyelvünket lógatva. Először is egy megfelelő csapat kellene a feladat teljesítéséhez.

Az igazgatóság megdöbbent a következtetésem hallatán, mivel eddig abban a tudatban voltak, hogy a dolgok náluk teljesen rendben mennek. Rá kellett ébresztenem őket ennek az ellenkezőjére.

A probléma illusztrálásához egy olyan módszert használtam, amit Zippo-esetnek nevezek. Az igazgatóságnak szegeztem egy kérdést: mi történik akkor, ha az adatközpont fölött lógó locsolócsövekhez öngyújtót tartok? Percenként 80 liter víz fog kiáramlani a megrongálódott csöveken, az adatközpontot pedig elönti a víz. „De még akkor is 8 órán belül helyre kell állítanunk a károkat és tovább kell működnünk. Ezt ígértük.” Ez volt a reakciójuk. Közöltem velük, hogy három hétre lenne szükségünk a helyreállításhoz. „Dehát akkor csődbe megyünk”, válaszolták. Pontosan.

Ezután megkaptam a szükséges teret és pénzt ahhoz, hogy elsőként, az alapoktól kezdve rendbe hozzam az informatikai részleget. Két programot indítottam el Vissza az alapokhoz és Hiányosságok pótlása címekkel.

Az első program: Vissza az alapokhoz

A Vissza az alapokhoz című programom célja egyszerű volt: az IT alapjait kellett rendbe hozni, nem csak technológiai, hanem szervezeti szempontból is.

Javítás az alapoktól

Mielőtt megkezdtük volna a technológia fejlesztését, készítettünk egy listát azokról a dolgokról, amelyeket meg kellett javítanunk. Ezt a listát az OSI-modell alapján osztottuk be, és priorizáltuk a rajta szereplő feladatokat. Az egész IT-t hét részre bontottuk, a fizikai infrastruktúrától kezdve az adatokig, amelyek esetében pedig az információmenedzsment is elengedhetetlen volt.

Az alapoknál kezdtük, vagyis az infrastruktúrával, és innen haladtunk felfelé. Másfél év után a technológiai lemaradásunk kétharmadát leküzdöttük, és a legnagyobb kockázatok is megszűntek.

Különböző IT-részlegek központosítása

Szervezet szempontjából a négy IT-részlegből egy európai csapatot kellett létrehoznunk. Azért, hogy ez sikerüljön, sok dolgon kellett változtatnunk. A csehek például nem beszéltek jól angolul. Hogyan tudtuk így a közös munkát nemzetközi szinten hatékonnyá tenni? Úgy, hogy angolórákra küldtük őket. Azonban a legfontosabb változás az volt, hogy mindegyik IT-osztály nekem riportált a helyi IT-vezetőjük helyett. Mi volt ennek az oka? Az, hogy ezelőtt minden IT-hoz kapcsolódó kiadás egy adott telephelynek a költségvetéséből került kifizetésre, így pedig csak a helyi vezető tudta ezeket kezelni, ami nem szolgált jó alapként a fejlődéshez. Ezért létrehoztunk egy nemzetközi IT-költségvetést.

A második program: A hiányosságok pótlása

A Vissza az alapokhoz a már meglévő dolgok javításáról szólt, A hiányosságok pótlása című programom viszont minden hiányzó funkció és pozíció betöltéséről. IT-szakemberekre, de egyben projektmenedzserekre és operatív vezetőkre volt szükségünk az üzlet szempontjából.

Megfelelő szakértelem az IT-osztályon belül

Az informatikai részlegen nem volt elég munkaerő és hiányzott a szükséges szakértelem ahhoz, hogy a kellő változásokat véghez vigyük, ezért új embereket vettem fel, valamint új pozíciókat hoztam létre. Felvettünk például egy szoftverfejlesztő mérnököt, egy technikai vezetőt pedig infrastruktúra-menedzser pozícióba helyeztem át, így vele együtt dolgoztuk ki a technológiai fejlődésre vonatkozó tervet.

Gondoskodjunk arról, hogy a projektmenedzsment is jól működjön

Az első évben a projektmenedzsmentet is újjáélesztettem. Projektmenedzsereket neveztem ki kollégáim közül, egy Prince2 nevű keretrendszert kezdtünk el használni és tréningeket szerveztem. Ez azt eredményezte, hogy a Walravenen belül létrejött egy projektmenedzsment-szervezet, amelyet PMO-nak neveztünk. Szigorúan véve ez a PMO nem felelt az IT-osztályért, viszont én fontosnak tartottam ennek az ellenkezőjét. Az egyik ok, amiért sok IT-projektet nem sikerült kivitelezni, az a projektmenedzsment hiánya volt. Szükséges volt egy projektmenedzsment-szervezet az informatikai osztály számára, hogy az IT-projektek sikeresek legyenek.

Az adatintegritás elősegítése

Nagy figyelmet fordítottam a termékek és ügyfelek adatainak integritására is. Hivatalosan ez nem az IT-felelősségköre, azonban szükséges volt. Jól működhet az egész infrastruktúra, dolgozhatunk mindenféle okos alkalmazással, de ha a szoftvert nem jól használjuk és az adatok sincsenek rendben, akkor nem megyünk ezekkel semmire.

Másfél év eredménye: egy szilárd alap

Másfél év után létre tudtunk hozni egy megfelelő bázist. Lefektettük a technológiai fejlődés alapjait és a javításokra vonatkozóan is egy világos tervet dolgoztunk ki. Felépítettünk egy európai IT-szervezetet, amelyben a különböző informatikai csapatok strukturáltan tudnak együtt dolgozni a közös projekteken, a projektmenedzsmenthez pedig felállítottunk egy csapatot, és bevezettünk egy keretrendszert.

Szeretne többet tudni arról, hogy miért kell, hogy az IT-részleg legyen a stratégiai innováció hajtóereje? Olvassa el erről szóló blogunkat! 

Olvasson többet a stratégiai innovációról

Hagyjon kommentet