Afbeelding header assistant commercial

Bevált gyakorlatok

Digitális transzformáció? Kezdje az alapokkal!

Szerző: Edward Clarenbach, megjelent: 2018. szeptember 19.

Maradjon naprakész

Edward Clarenbach

is verantwoordelijk voor IT en Business Process Improvement bij Walraven. Walraven produceert en levert een ruim assortiment aan materialen voor installateurs wereldwijd. De uitdaging van Clarenbach: Walraven digitaliseren zodat het de digitale revolutie goed doorstaat. En uiteindelijk een voorsprong opbouwt ten opzichte van de concurrentie.

Mi jelenti a legnagyobb kihívást egy IT-menedzser számára manapság? Edward Clarenbach, a Business-IT Fusion programigazgatója szerint a vállalati digitalizáció. De hogyan is történik ez? Ebben a blogban Edward elmagyarázza, hogyan vitte véghez a digitális átalakulást a Walravennél. 

Előző blogomban arról írtam, hogy miért olyan fontos a digitális transzformáció az IT-vezetők számára. Azonban ez nem csak az IT-menedzsereket érinti, hanem az egész informatikai részleg szempontjából szükséges. Ahhoz, hogy ez sikerüljön, elsőként az IT alapjait kell rendbe tenni.

Elavult szerverek

Amikor három évvel ezelőtt elkezdtem a Walravennél dolgozni, az IT gátolta a cég növekedését. A legnagyobb probléma az volt, hogy technológiai fejlettség szempontjából meg sem közelítette a szükséges szintet. A szerverek 90 százaléka 10 évnél idősebb volt, és olyan rendszerek futottak rajtuk, amelyekhez már nem volt támogatás. Az adatközpontok felett locsolók lógtak. Az e-mailek tárhelye minden dolgozó esetében 70 MB volt. Cégen belül pedig az Office-programok különböző verzióit használták.

Az IT-részleg szervezetileg sem volt rendben. A helyi IT-részlegek Németországban, Angliában és Csehországban alig működtek együtt a holland anyacéggel. Különböző pozíciók is hiányoztak az informatikai osztályon belül. Nem voltak szoftverfejlesztő mérnökök és tesztelők sem. Nem a DTAP (Development, Testing, Acceptance and Production) szerint dolgoztunk, és helpdesk sem volt.

Az IT és az üzlet összeolvadása

A feladatom egy IT és üzlet fúzió megvalósítása volt. Az IT-t és az üzletet kellett egymáshoz közelebb hoznom úgy, hogy az informatikai részleg a céget stratégiai szinten támogassa és gyorsítsa a fejlődését. Ezek a célok túlságosan elrugaszkodottnak tűntek az IT-osztály akkori állapotához képest.

Mielőtt az IT-részleg komoly beszélgetőpartnerré válhat az üzlet számára, a saját dolgait kell rendbe tennie. Csak ez után lehet fejlődni. Az igazgatóságnak is elmagyaráztam ezt egy kerékpáros metafora segítségével. Eszerint a feladatom az, hogy a csapatommal az élmezőnybe tekerjek, azonban pillanatnyilag egy buszon ülünk a nyelvünket lógatva. Először is egy megfelelő csapat kellene a feladat teljesítéséhez.

Az igazgatóság megdöbbent a következtetésem hallatán, mivel eddig abban a tudatban voltak, hogy a dolgok náluk teljesen rendben mennek. Rá kellett ébresztenem őket ennek az ellenkezőjére.

A probléma illusztrálásához egy olyan módszert használtam, amit Zippo-esetnek nevezek. Az igazgatóságnak szegeztem egy kérdést: mi történik akkor, ha az adatközpont fölött lógó locsolócsövekhez öngyújtót tartok? Percenként 80 liter víz fog kiáramlani a megrongálódott csöveken, az adatközpontot pedig elönti a víz. „De még akkor is 8 órán belül helyre kell állítanunk a károkat és tovább kell működnünk. Ezt ígértük.” Ez volt a reakciójuk. Közöltem velük, hogy három hétre lenne szükségünk a helyreállításhoz. „Dehát akkor csődbe megyünk”, válaszolták. Pontosan.

Ezután megkaptam a szükséges teret és pénzt ahhoz, hogy elsőként, az alapoktól kezdve rendbe hozzam az informatikai részleget. Két programot indítottam el Vissza az alapokhoz és Hiányosságok pótlása címekkel.

Az első program: Vissza az alapokhoz

A Vissza az alapokhoz című programom célja egyszerű volt: az IT alapjait kellett rendbe hozni, nem csak technológiai, hanem szervezeti szempontból is.

Javítás az alapoktól

Mielőtt megkezdtük volna a technológia fejlesztését, készítettünk egy listát azokról a dolgokról, amelyeket meg kellett javítanunk. Ezt a listát az OSI-modell alapján osztottuk be, és priorizáltuk a rajta szereplő feladatokat. Az egész IT-t hét részre bontottuk, a fizikai infrastruktúrától kezdve az adatokig, amelyek esetében pedig az információmenedzsment is elengedhetetlen volt.

Az alapoknál kezdtük, vagyis az infrastruktúrával, és innen haladtunk felfelé. Másfél év után a technológiai lemaradásunk kétharmadát leküzdöttük, és a legnagyobb kockázatok is megszűntek.

Különböző IT-részlegek központosítása

Szervezet szempontjából a négy IT-részlegből egy európai csapatot kellett létrehoznunk. Azért, hogy ez sikerüljön, sok dolgon kellett változtatnunk. A csehek például nem beszéltek jól angolul. Hogyan tudtuk így a közös munkát nemzetközi szinten hatékonnyá tenni? Úgy, hogy angolórákra küldtük őket. Azonban a legfontosabb változás az volt, hogy mindegyik IT-osztály nekem riportált a helyi IT-vezetőjük helyett. Mi volt ennek az oka? Az, hogy ezelőtt minden IT-hoz kapcsolódó kiadás egy adott telephelynek a költségvetéséből került kifizetésre, így pedig csak a helyi vezető tudta ezeket kezelni, ami nem szolgált jó alapként a fejlődéshez. Ezért létrehoztunk egy nemzetközi IT-költségvetést.

A második program: A hiányosságok pótlása

A Vissza az alapokhoz a már meglévő dolgok javításáról szólt, A hiányosságok pótlása című programom viszont minden hiányzó funkció és pozíció betöltéséről. IT-szakemberekre, de egyben projektmenedzserekre és operatív vezetőkre volt szükségünk az üzlet szempontjából.

Megfelelő szakértelem az IT-osztályon belül

Az informatikai részlegen nem volt elég munkaerő és hiányzott a szükséges szakértelem ahhoz, hogy a kellő változásokat véghez vigyük, ezért új embereket vettem fel, valamint új pozíciókat hoztam létre. Felvettünk például egy szoftverfejlesztő mérnököt, egy technikai vezetőt pedig infrastruktúra-menedzser pozícióba helyeztem át, így vele együtt dolgoztuk ki a technológiai fejlődésre vonatkozó tervet.

Gondoskodjunk arról, hogy a projektmenedzsment is jól működjön

Az első évben a projektmenedzsmentet is újjáélesztettem. Projektmenedzsereket neveztem ki kollégáim közül, egy Prince2 nevű keretrendszert kezdtünk el használni és tréningeket szerveztem. Ez azt eredményezte, hogy a Walravenen belül létrejött egy projektmenedzsment-szervezet, amelyet PMO-nak neveztünk. Szigorúan véve ez a PMO nem felelt az IT-osztályért, viszont én fontosnak tartottam ennek az ellenkezőjét. Az egyik ok, amiért sok IT-projektet nem sikerült kivitelezni, az a projektmenedzsment hiánya volt. Szükséges volt egy projektmenedzsment-szervezet az informatikai osztály számára, hogy az IT-projektek sikeresek legyenek.

Az adatintegritás elősegítése

Nagy figyelmet fordítottam a termékek és ügyfelek adatainak integritására is. Hivatalosan ez nem az IT-felelősségköre, azonban szükséges volt. Jól működhet az egész infrastruktúra, dolgozhatunk mindenféle okos alkalmazással, de ha a szoftvert nem jól használjuk és az adatok sincsenek rendben, akkor nem megyünk ezekkel semmire.

Másfél év eredménye: egy szilárd alap

Másfél év után létre tudtunk hozni egy megfelelő bázist. Lefektettük a technológiai fejlődés alapjait és a javításokra vonatkozóan is egy világos tervet dolgoztunk ki. Felépítettünk egy európai IT-szervezetet, amelyben a különböző informatikai csapatok strukturáltan tudnak együtt dolgozni a közös projekteken, a projektmenedzsmenthez pedig felállítottunk egy csapatot, és bevezettünk egy keretrendszert.

Szeretne többet tudni arról, hogy miért kell, hogy az IT-részleg legyen a stratégiai innováció hajtóereje? Olvassa el erről szóló blogunkat! 

Olvasson többet a stratégiai innovációról

Hagyjon kommentet