által on december 23, 2022

Az ITIL 4 megjelenése megmutatta, hogy a Lean ma is épp annyira aktuális, mint valaha. Az ITIL 4 az értékfolyamatokra és az értékteremtésre helyezett hangsúlyával szilárdan a Lean filozófiában gyökerezik. De mi is az a Lean? És hogyan segíthet a szolgáltatásmenedzsment javításában?

Mi az a Lean?

Dióhéjban: a Lean egy gondolkodásmód. A Lean célja, hogy optimalizálja a vevői értéket és a lehető leghatékonyabbá tegye a munkafolyamatokat. Ehhez olyan környezetre van szükség, amely segíti e célok elérését.

A Lean egyik legkorábbi és leghíresebb példája – bár akkor még nem Lean-nek hívták – Henry Fordtól származik. Henry Ford 1913-ra mindent megtett azért, hogy a T-modell teljes gyártási folyamatát innoválja. Például az autó csak egy modellben és egy színben volt kapható, hogy a gyártási folyamat kiszámíthatóan működjön.

A Lean jelenlegi formájában az 1950-es évek óta létezik, amikor a Toyota előállt a Toyota Termelési Rendszerrel (Toyota Production System: TPS). A Toyota – a legapróbb részletekig kidolgozta az autógyártási folyamat minden egyes lépését a hatékonyság maximalizálása érdekében.

A Lean megközelítés még korábbi példája a McDonald’s Speedee Service System. Már 1948-ban úgy tervezték meg a konyhákat, hogy a folyamat minden művelete és lépése a lehető leghatékonyabban történjen. A személyzet utasításai ma is pontosan tartalmazzák, hogy hány szelet uborka és csepp szósz kerüljön minden egyes hamburgerbe. Valamint, hogy hány másodpercig kell grillezni a húst mindkét oldalon.

Mi a különbség a Lean és az Agile között?

Bár az Agile és a Lean összefügg, mégis két különböző dologról van szó. Mindkét módszertan magában foglal egy gondolkodásmódot, a szolgáltatásnyújtás szemléletmódját.

A legnagyobb különbség a cél. Az Agile célja, hogy rugalmasabbá tegye a szervezetet, ezáltal ön gyorsan tudjon reagálni a változó körülményekre. A Lean inkább a hatékony és eredményes munkavégzésre összpontosít. A cél az, hogy mindent kiküszöböljön, ami felesleges. Ez azt jelenti, hogy a megfelelő időben, a megfelelő minőségben és a megfelelő áron tudja szállítani ügyfeleinek a terméket/szolgáltatást.

A Lean 5 alapelve

A Lean módszertan szerint a szolgáltatásnyújtás javításához 5 lépést kell követni:

  1. Az érték azonosítása: határozza meg, hogy mi nyújt értéket az ügyfél számára. Ez a kiindulópont annak feltárásához, hogy a szolgáltatásnyújtás mely részeit szeretné javítani.
  2. Az értékáram feltérképezése: térképezze fel az azonosított ügyfélérték előállításához szükséges összes lépést. Vizualizálja a folyamatot alkotó lépéseket. Minden lépésnek értéket kell szolgáltatnia.
  3. Hozzon létre áramlást: biztosítsa a folyamat gyors és zökkenőmentes lefutását. A felesleges lépések kiküszöbölésével és a várakozási idők csökkentésével biztosítsa, hogy minden szoros sorrendben haladjon.
  4. Hozzon létre „pull”-t: gondoskodjon arról, hogy a termék/szolgáltatás csak akkor legyen leszállítva, amikor az ügyfél kéri. Azt szállítsa, amit az ügyfél kér: nem többet – és semmiképpen sem kevesebbet!
  5. Törekedjen a tökéletességre: mindig törekedjen a tökéletességre. Ismételje a folyamatot, és folytassa ezt mindaddig, amíg el nem éri a tökéletességet. Alakítsa úgy a szervezetét, hogy a csapatait arra ösztönzi, hogy új ötleteket keressenek a folyamatos fejlesztés érdekében.

A fő hangsúly a folyamat során keletkező pazarlás kiküszöbölésén van. A Lean 8 féle hulladéktípust határoz meg, a túltermeléstől a túlzott készletig. A hosszú várakozási időtől kezdve az emberek tehetségének és képességeinek nem optimális kihasználásáig.

A Lean emellett számos eszközt és technikát kínál a pazarlás ezen formáinak kezelésére. Az egyik legismertebb a DMAIC megközelítés: Define (meghatározás), Measure (mérés), Analyse (elemzés), Improve (javítás) és Control (ellenőrzés). A DMAIC különböző technikákat kínál a pazarlás kiküszöbölésére a folyamat minden egyes lépésében: a projekt chartától a Define (meghatározás) fázisban a Kanban tábláig a Control fázisban.

Lean Service Management

De mi is az a Lean Service Management? Nincs egy általánosan elfogadott definíció. A legfontosabb hogy tegye fel a következő kérdéseket: Miért csináljuk ezt? Milyen hozzáadott értéket jelent az ügyfél számára?

Egyre több szervezet alkalmazza a szolgáltatásmenedzsment Lean megközelítését. Hogy miért?

Részben azért, mert egyre több vállalkozás válik agilisabbá a nagyobb rugalmasságra való törekvés jegyében. Ha gyorsan szeretné lecserélni a vállalati vírusirtó szoftvert, az nem segít, ha először 26 lépést kell megtennie, majd 3 engedélyezési körön kell keresztülmennie.

Bonyolítja a helyzetet az is, hogy az ügyfelek elvárásai megnőttek. Ha otthon megrendelhet egy laptopot, és egy nap alatt megkapja, miért kellene 4 hétig tartania ugyanennek a folyamatnak a munkahelyén? Az ügyfelek ezen növekvő elvárásai arra kényszerítik a szervezeteket, hogy csökkentsék a feldolgozási időt.

Végül pedig itt van az ITIL 4 érkezése: az Agile-hoz való szoros kapcsolata a Lean iránti érdeklődés megújulásához vezetett.

„A Lean 8 féle hulladéktípust határoz meg, a túltermeléstől a túlzott mértékű leltározásig. A hosszú várakozási időtől kezdve az emberek tehetségének és képességeinek nem optimális kihasználásáig.”

Lean IT Service Management a gyakorlatban

Hogyan működik a Lean ITSM a gyakorlatban? Íme két példa olyan szervezetekből, amelyeknél dolgoztam.

Első eset: már nem szükséges jóváhagyás minden kiadáshoz

Egy kormányzati ügynökségnél, ahol dolgoztam, az volt a szabály, hogy minden beszerzéshez – legyen az bármilyen kicsi – kérelmet kellett benyújtani és jóváhagyni. Az, hogy milyen termékeket rendelhetett, és ki volt felelős a jóváhagyásért, a szerepkörétől és a beszerzés összegétől függött. Bonyolult volt az a jóváhagyási lap, amelyet ahhoz kellett használni, hogy mindent elintézzenek.

A Service Deskkel együtt két fejlesztést hajtottam végre.

Először is automatizáltuk a teljes folyamatot, hogy kiderüljön, ki a felelős a jóváhagyásért. Az önkiszolgáló portálon most már megjelennek a megrendelhető termékek. A jóváhagyási kérelmet pedig automatikusan elküldi a megfelelő személynek.

Ezenkívül megvizsgáltuk a regisztrálandó és jóváhagyandó termékeket. Mi van, ha már nem regisztráljuk a kis vásárlásokat? Jóváhagyás nélkül is lehetne vásárolni egyes termékeket? Milyen kockázatokkal járna ez? Úgy döntöttünk például, hogy a 100 eurónál kevesebbet érő termékeket többé nem kell regisztrálni. Ez jelentős időmegtakarítást eredményezett, és gyakorlatilag semmilyen káros hatása nem volt.

Néhány, a fentiekhez hasonló folyamatjavítással a kormányhivatal végül 2 teljes munkaidős munkatársat érintő adminisztrációs megtakarítást ért el. A módosítási kérelmek ciklusideje csökkent, és a munkatársaknak kevesebb unalmas feladatot kellett elvégezniük.

Második eset: 180 módosítási kérelem hátralékos állománya

Egy lízingcégnél dolgoztam, ahol a megfelelőség nagyon fontos prioritás volt. A német anyavállalat irányelvei szigorúak voltak: minden feladatot rögzíteni kellett. És minden nem szabványos kérés módosítási kérelemnek minősült, és a CAB-nak értékelnie kellett.

A probléma az volt, hogy a csapatoknak túl sok kérést kellett kezelni. Egyszerre 180 módosítási kérelem várakozott a hátralékban. Átlagosan hat hónapba telt, mire egy változtatási kérelem benyújtását követően végrehajtottak egy változtatást. Még egy viszonylag egyszerű változtatás, például egy szabványos jelentés módosítása is több hónapot vehetett igénybe.

A lízingcég informatikai részlegével együttműködve a folyamat különböző pontjain javítottam. Hadd magyarázzam el az egyiket: a lízingcég különbséget tett a kis, közepes és nagy változások között. És még a kis változások is viszonylag összetettek voltak. Minden kis változást először egy üzleti elemzőnek kellett értékelnie. Ezt követően több mint húsz tevékenységet kellett elvégezni a bevezetés előtt.

Az egyik megoldásunk az volt, hogy bevezettünk egy „mini-change” kategóriát minden olyan változtatásra, amelynek megoldása 0-20 órát vesz igénybe. A miniváltozások esetében csak azokat a tevékenységeket akartuk elvégezni, amelyek feltétlenül szükségesek voltak az anyavállalat megfelelési követelményeinek teljesítéséhez.

Végül csak öt tevékenység maradt. Az átlagos ciklusidő pedig két munkanapra csökkent. A miniváltozásokat nem kellett jóváhagyni. Azonnal végre lehetett hajtani őket, és megfeleltek a szigorú megfelelési követelményeknek. Ez azt jelentette, hogy a kisebb változtatásokat sokkal gyorsabban lehetett kezelni és végrehajtani.

Az első gyors győzelem

Szeretné megtenni az első lépést a Lean Service Management felé? Vizsgálja meg az összes átadási pillanatot és várakozási időt folyamatában. Tapasztalatom szerint itt található a legtöbb pazarlás.

Az átadási pillanatokban keletkező pazarlás elég könnyen megelőzhető. Minél több átadási pillanat van, annál több időt kell a csapatának a dokumentálásra, az ismerkedésre és a megbeszélésre fordítania. A csapatok pedig sok időt töltenek egymásra várva, ami hosszú késedelmeket okoz. Ráadásul, a jó ügyfélélmény érdekében ön sem szeretné, ha négy különböző ember próbálna segíteni egy ügyfélnek, akinek aztán minden alkalommal újra el kell magyaráznia a problémáját.

Tehát: vizsgálja meg, hol van pazarlás a folyamataiban. Milyen lépésekről van szó? Valóban szükségesek ezek a lépések? Ha le tudja egyszerűsíteni vagy akár csak egyet is ki tud küszöbölni ezek közül a lépések közül, akkor máris a Lean Service Management felé vezető úton jár.

Szeretne többet megtudni az agilis szolgáltatásmenedzsmentről?

Agilis szolgáltatásmenedzsment e-könyvünk mindent tartalmaz, amit tudnia kell ahhoz, hogy informatikai részlegét agilisabbá tegye.