blog_header_shared-service-management_01

Megosztott szolgáltatásmenedzsment

Miként karcsúsíthatja szervezetét Megosztott Szolgáltatásmenedzsmenttel?

Szerző: Robbert Petterson, megjelent: 2016. december 28.

Maradjon naprakész

Robbert Petterson

Service Management Consultant

A Megosztott Szolgáltatásmenedzsment (Shared Service Management – SSM) fontos fejlesztési terület egy szervezet támogató részlegei közötti együttműködésben. A Lean (karcsú) menedzsmentfilozófia is egyre népszerűbbé válik.  Mindkettő számos előnyt kínál a szervezet és a végfelhasználó részére. De tudta-e, hogy az SSM a szervezetet is „karcsúsítja”?

SSM és Lean

Hosszú az út a Lean szervezet kialakításáig, és nehéz lehet eldönteni, hogy hol kell elkezdeni. A Lean menedzsmentfilozófia a termelőszektorból ered. Már a századforduló óta népszerű, mert javítja a minőséget, a hatékonyságot és a szervezet tanulási képességét. A Lean öt alapelve: Hozzáadott érték, Értékáram, Folyamatosság, Húzóerő, Tökéletesség. Az öt alapelv együttesen javítja a vállalati eredményeket, és ugyanazon költségek mellett növekszik a termelékenység is. Hasonló eredmény érhető el az SSM bevezetésével is. Mindez a különböző támogató részlegek közötti együttműködés erősítésével valósul meg. Az SSM segítségével „karcsúsodik” a szolgáltatásmenedzsment. Ezért tanácsoljuk az SSM bevezetését minden olyan vállalatnak, amely a Lean filozófiája szerint tervezi működését.

1. Az érték meghatározása az ügyfél szempontjából

A Lean első számú alapelve, hogy az első az ügyfél. Miért akar fizetni az ügyfél? A Lean szerint: csak azt tedd, ami az ügyfelednek értéket jelent. Ez logikusan hangzik, de milyen gyakran járunk inkább a főnök, és nem az ügyfél kedvében? Gondoljunk csak a jelentésekre, utasításokra vagy ellenőrzésekre. Az SSM bevezetésével az ügyfél lép az első helyre. Ez akkor válik nyilvánvalóvá, amikor a támogató részlegek egyetlen, megosztott szolgáltatópulttá válnak. Ez jelentős előnyt nyújt az ügyfeleknek, mert nem kell azon gondolkodniuk, hogy a kérésükkel a HR-t, az üzemeltetési osztályt vagy az IT-t kell megkeresni. Csak egyetlen portállal kell kapcsolatba lépniük. Végül is az ügyfélnek mindegy, hogy ki dolgozza fel a kérését, a lényeg, hogy a kért szolgáltatást minél egyszerűbben és gyorsabban megkapja.

2. Az értékáram optimalizálása

Az értékáram a megrendeléstől a teljesítésig terjedő tevékenységláncot foglalja magában. Mely lépések teremtenek értéket a megrendelőknek? Az értéket nem közvetítő lépéseket ki kell zárni, vagy minimalizálni kell. Az SSM során javul az értékáram, mert a részlegek feletti folyamatokat egyetlen, megosztott folyamattá alakítjuk. Gondoljunk például egy általános eljárásra, amelynek során egy munkavállaló pozíciót vált a szervezeten belül. Ha a HR, az IT és az üzemeltetési osztály egymástól függetlenül tevékenykedik, a vezetőnek három különböző utasítást kell kiadni, mielőtt a folyamat elkezdődhet. Az SSM bevezetésével a különböző folyamatok összevonhatók. Így a folyamat értékárama teljes körben feltérképezhető. Ezt követően az értékáram könnyen optimalizálható a dupla lépések kiiktatásával. A vezetőnek csak egyetlen utasítást kell kiadnia a pozícióváltásra, amelyet követően minden részleg tudja, milyen feladatot kell elvégeznie. Ezzel elkerülhető két feleslegesen kiadott utasítás, és nem kerül sor értékvesztésre.

3. Tevékenységek áramlásának folyamatossá tétele

Az értékáram feltérképezését követően a lehető legnagyobb mértékben egyszerűsíteni és szabványosítani kell a folyamatot. Ezzel kiküszöbölhetők olyan zavaró tényezők, mint például a várakozási idő. A folyamatos áram akkor jön létre, amikor az összes tevékenység megfelelő időben kerül feldolgozásra. Az SSM során ez akkor válik láthatóvá, amikor a szervezet tapasztalatot szerzett a részlegek feletti folyamat együttes feldolgozásában. A munkavállalói pozícióváltás fent említett folyamatában a HR, az IT és az üzemeltetés részéről merül fel feladat. A részlegek feladatai bizonyos értelemben egymástól függnek. Az első lépésben a HR rendszerint módosítja az alkalmazottállomány adatait, mely a többi részleg feladatának végrehajtása érdekében szükséges. Az IT-osztálynak fontos tudni, milyen utasításokat kell majd kiadnia, az üzemeltetésnek pedig azt kell ismernie, hogy lesz-e szüksége mobiltelefonra vagy céges autóra a kollégának. Ha ezek a részlegek ugyanazt az eszközt alkalmazzák, mindenki átláthatja a folyamatot. Ezenkívül az eszköz azt is biztosítja, hogy a feladat csak akkor lesz látható, amikor végrehajthatóvá válik. Ez elhárít minden felesleges akadályt.

4. Húzóerő (Pull): a szállítás megfelelő időzítése

A Húzóerő alapelvének értelmében csak akkor kerül sor szolgáltatás nyújtására, ha azt az ügyfél kéri, és ebben az esetben a szállítást időben kell teljesíteni. Ez kényes irányelv, és csak akkor követhető, ha az értékáram fel lett térképezve, és a folyamatban megjelenik a folyamatosság. Csak ezt követően szabályozható és kiszámítható a folyamat. Az SSM során a Húzóerő elve akkor tapasztalható, ha a megosztott folyamat kontrollált. Vegyük példaként a munkakezdés folyamatát. Ha valakit felvesznek, de három hónapig nem áll munkába, nincs értelme azonnal megrendelni a laptopot, belépőkártyát és mobiltelefont, ha hónapokig csak porfogónak használjuk majd őket. Ez idő alatt a termékek ára csökkenhet, vagy új termék válhat szabványossá. Ha az összes részleg felügyeli a kezdés folyamatát, meghatározható a fenti tárgyak beszerzésének időpontja annak érdekében, hogy az új munkavállaló a legelső munkanapon rendelkezzen azokkal.

5. Törekvés a tökéletességre

A Lean ötödik alapelve szerint mindig a tökéletességre kell törekedni. A Lean szerint ez ugyan soha nem érhető el, de törekedni kell rá. A fejlesztés lépésről lépésre történjen. Az SSM segítségével teljes mértékben integrált szolgáltatások és támogató részlegek alakíthatók ki. Véleményünk szerint a jövőben nem beszélünk majd IT-, HR- és üzemeltetési osztályról, hanem ez mind egyetlen szolgáltatót terület lesz. Ennek érdekében a részlegeknek egyesíteniük kell erejüket az eszközök, folyamatok és a szolgáltatópult vonatkozásában, úgy, hogy eközben mindegyik fenntartja saját szakterületét. A részlegek teljes integrációja nem alakítható ki rövid távon, de fontos, hogy a szervezet lépéseket tegyen ennek érdekében. Az SSM bevezetése több szakaszból áll. Ha kíváncsi ezekre a szakaszokra, olvassa el 4 lépés a Vállalati Szolgáltatásmenedzsment felé című írásunkat. A cikkben ismertetett modell meghatározza azokat a fázisokat, amelyeken a szervezeteknek keresztül kell menniük, hogy megtegyék az első lépéseket a jobb együttműködés érdekében. Ez összességében biztosítja a szolgáltatások minőségét.

Hagyjon kommentet