hubspot-blog_headers_agile_2

Agilis szolgáltatásmenedzsment

7 dolog, amit érdemes elkerülni az agilis szoftverfejlesztés elveinek alkalmazása során

Szerző: Steven Happee, megjelent: 2018. június 20.

Maradjon naprakész

Steven Happee

Agile Leader

Nincs olyan szkript, amelyet követve agilis munkakörnyezetre válthat. Vannak azonban olyan szakértők, akik segíthetnek az átmenet megkönnyítésében. Steven Happee egyike ezeknek. Steven különféle szervezeteknek segített az agilis átmenetben, és most elmondja, hogy milyen buktatókat érdemes elkerülni.

Steven Happee szeretete az agilitás iránt a kilencvenes évekből gyökerezik, amikor egy kis, multidiszciplináris csapatban fejlesztett szoftvert olyan módon, amelyet ma agilisnak neveznek: az ügyféllel való gyakori kapcsolattartás, gyors értékteremtés és átlátható munkafolyamatok.

Most, húsz évvel később, szervezeteknek segít abban, hogy az átmenet agilisabb legyen és hogy az oktatás álljon a középpontban. Terméktulajdonosként, scrum mesterként, fejlesztőként és menedzserként szerzett tapasztalatai segítségével értékes kísérleteket végez. Tapasztalatai alapján Steven az agilis átmenet során előforduló hét leggyakoribb buktatót mutatja be.

1. Az agilis átmenetet csak felülről lefelé haladó irányba érdemes áttekinteni

Az agilis átalakulások kétféle módon megközelíthetők: felülről lefelé és alulról felfelé. Az alulról felfelé építkező megközelítés azt jelenti, hogy a csapat kezdeményezéseket indít, gyakran az informatikai részlegen, hogy egy adott csapattal agilisabb módon dolgozzon együtt.

A felülről lefelé építkező megközelítés során a kezdeményezés a vezetőtől, a vezérigazgatótól vagy az informatikai vezetőtől ered, és a cél gyakran az, hogy a szervezet nagy része vagy akár az egész agilisabbá váljon. A felülről lefelé irányuló megközelítés viszonylag új. Az elmúlt években az agilis megközelítés aktuális témává vált, és egyre több vezérigazgató és informatikai igazgató foglalkozik vele.

Az alulról felfelé építkező megközelítés azonban általában sikeresebb. Ez elsősorban az IT-csapatokban látható, ahonnan az agilis gondolkodásmód eredetileg származik. Valaki a csapatból ki szeretné próbálni az agilis megközelítést, a felettese lelkes, és létrejön egy scrum csapat. Amikor ez a csapat jól teljesít, több csapat követheti, és a szervezet kíváncsi lesz az eredményekre.

Az alulról felfelé és a felülről lefelé építkezést kombináló megközelítés működik a legjobban: egy csapat kezdeményezi az agilisabb munkavégzés megvalósítását, és talál egy támogatót a szervezet vezetői között.

2. A vízesés módszer alkalmazása az agilis átmenethez

Tíz évvel ezelőtt sokan úgy vélték, hogy az agilis átmenethez a Prince2 használata szükséges. Az ember először tervet készít, lépésről lépésre végrehajtja, mérföldköveket hoz létre, stb. Ez természetesen egy paradoxon.

Szerencsére a legtöbb ember ma már meg van győződve arról, hogy az agilis átmenethez agilis megközelítésre van szükség. Az agilitásra történő átváltás végül is egy összetett projekt – hívhatjuk meta-agilisnek is. Az emberek elkezdenek másképpen együtt dolgozni, a munkamódszerek megváltoznak, és az eszközök eltérőek. A legjobb az iteratív átmenet egy multidiszciplináris csapattal és változások listájával. További előny, hogy példát mutathatunk.

3. Túl nagy szigorúság az agilis módszerek terén

A Srumhoz hasonló agilis keretrendszerek olyan módszereket kínálnak, amelyek segítségével agilis gondolkodásmódot vethetünk be a mindennapi munka során. A teendők listája, a retrók – ezek nagyon jól láthatók. De ezek a módszerek csak a jéghegy csúcsát jelentik. Ez az agilis munka látható része. Ezek a munka megszervezésével kapcsolatos bizonyos feltételezéseken alapulnak, és ezek a feltevések a Kiáltvány az agilis szoftverfejlesztésért vagy a Modern Agile alapelveire vezethetők vissza.

Végül is az agilis értékeket kell magunkévá tenni, nem pedig a módszereket.

Egyes emberek hajlamosak nagyon szigorúan kezelni ezeket a módszereket, de az alapelvek megértése nélkül. Ez súrlódást okozhat. Néhány módszer talán nem működik az ön szervezete esetén, ezért kár lenne elvakulva követni őket. Végül is az agilis értékeket kell magunkévá tenni, nem pedig a módszereket. Ezért érdemes elmagyarázni az alapelveket valakinek, aki szeretne kezdeni valamit az agilitással, hogy mindig hivatkozhasson rájuk.

4. A meglévő módszerek különböző változatainak túl gyors létrehozása

Igen, az agilis módszereket el kell sajátítanunk. De nem a legelejétől. Az agilis világ gyakran utal a ShuHaRi-ra, egy japán harcművészeti fogalomra, amely arról szól, hogyan sajátíthat el az ember valamit 3 lépésben. Első lépésként szigorúan követni kell a már létező módszert (Shu). Ha már elfogadta a szabályokat, akkor változtathat (Ha), amíg el nem éri a Hi-t: a tudat alatti hozzáértést, és többé már nincs szüksége szabályokra vagy módszerekre.

Gyakran látni, hogy a csapatok elkezdik megváltoztatni a meglévő módszereket, vagy különböző keretrendszerekből gyűjtenek elemeket: ez a cseresznyeszedés. Erre sok kifogást hallani: „Ismerem az elméletet, és tudom, hogy nem fog működni a mi esetünkben” vagy „Szeretünk kísérletezni, ezért kombinálunk néhány különböző módszert”. A kísérletezés hasznos, de szilárd alapokra támaszkodva érdemes változtatni. Dolgozzon egy létező módszerrel hat hónapig vagy egy évig, és tapasztalja meg, hogy milyen. Hogyan működnek a sprintek? Milyen a jó retro? Hogyan forgalmazzuk meg az ügyfélértékeket? Csak akkor szabad elkezdeni változtatni, ha az alapok már szilárdak.

5. Az agilis és projektcsapatban dolgozó emberek

Az agilis munkavégzésnek és a projektalapú munkának alapvetően különböző kiindulópontjai vannak. Az agilis megközelítésnél ugyanazokról a csapatokról beszélünk, olyan csapattagokkal, akik ismerik egymás erősségeit, és folyamatosan együtt fejlődnek. A csapatoknak munkát adunk. A projektalapú munkáknál először a munka van meg, és ideiglenes csoportot keresünk hozzá – a csapatokat rendeljük a munkához. Ez nem kombinálható egymással.

6. Az agilis átmenet úgy is felfogható, mint egy informatikai parti

Gyakran fordul elő, hogy az emberek korlátozott nézetekkel rendelkeznek az agilis munkavégzés hatásairól. Az agilis megközelítés nem korlátozódik az informatikai scrum-csapatra. Az agilis átmenet olyan kulturális váltás, amely hatással van a szervezet összes folyamatára és dolgozójára, a pénzügytől a HR-en át a felsővezetésig. Amikor a csapatok önmenedzselővé válnak, milyen változások következnek be a csapatvezető szerepében? Hogyan értékelhetők az emberek a scrum-csapatokban? Az éves költségkeretek és a scrum-csapatok jól illeszkednek egymáshoz? A legtöbb esetben a szervezetben egyre több és több csapat szeretne agilisabban munkát végezni.

Minél hamarabb megérti, hogy az agilis átalakulás hatással van az egész szervezetre, annál könnyebb az átmenet. Sok vezető úgy tekint az agilis megközelítésre, mint egy esélyre egy kulturális változtatás megvalósítására. Ilyen például az ügyfélközpontúbb működés vagy az alkalmazottak nagyobb felelőssége. A vezetők gyakran próbálnak ki sok módszert a szervezeti kultúra megváltoztatására. Az agilis módszerekkel az olyan változások, mint az ügyfélorientáltság vagy a tulajdonosi felelősség érzése inkább az agilis gondolkodás melléktermékei.

7. Túl korai növekedés

Sok tapasztalat van az agilis világban az agilis csapatmunkára vonatkozóan. De ha a csapat már felállt és működik, hogyan bővüljünk két vagy három csapattal? Vagy hússzal? És hogyan működik az agilis megközelítés olyan részlegekben, mint az értékesítés vagy a HR? Ez egy olyan rejtvény, amelyet az agilis világ most próbál megfejteni.

Több keretrendszer áll rendelkezésre az agilis csapatok méretezésére, mint például a Spotify modell, a SAFe (Scaling Agile Framework) és a LeSS (Large Scale Scrum). A legfontosabb lecke: ha nem kell arányosan növekednie, ne tegye meg. Derítse ki, sikerül-e hagynia, hogy a csapatok egymástól függetlenül dolgozzanak. Ne kezdjen el gondolkodni a keretrendszer felfelé méretezéséről, amíg nincs más megoldás. Egyes szervezetek már abban a pillanatban szeretnének arányosan növekedni, amikor az első emberek belelkesülnek. Ne tegye. Csak súrlódás esetén oldja meg a dolgokat.

További információt szeretne az agilis megközelítésről?

Az utóbbi időben sokat foglalkoztunk ezzel a témával, és meg szeretnénk osztani mindazt, amit tudunk! Tekintse meg kapcsolódó blogbejhegyzéseinket!

A szerzőről

Steven Happee olyan szervezetekkel dolgozik, amelyek agilis munkamódszer alkalmazásával szeretnék elérni céljaikat. Ezt agilis vezetőként, agilis coach-ként, scrum mesterként vagy terméktulajdonosként végzi, és több éves tapasztalattal rendelkezik az informatikai és üzleti adminisztráció terén.

Hagyjon kommentet