Szolgáltatási részlegek együttműködése

Megosztott szolgáltatásmenedzsment

A szolgáltatási részlegek közötti együttműködés fontossága napjainkban

Szerző: Nancy Van Elsacker Louisnord, megjelent: 2016. október 5.

Maradjon naprakész

Nancy Van Elsacker Louisnord

President, TOPdesk USA

A szervezetek támogatási részlegei hagyományosan saját szolgáltatásaik menedzselését és fejlesztését tekintették elsődleges feladatuknak, a végfelhasználók azonban egyre kritikusabbak és igényesebbek a HR-részleg, a különböző létesítmények és az informatikai részlegek által nyújtott szolgáltatásokkal szemben. Itt az ideje tehát, hogy a támogatást nyújtó részlegek erőiket egyesítve próbáljanak meg megfelelni a magas vállalati elvárásoknak. Eljött a vállalati szolgáltatásmenedzsment ideje.

Gyors pillantást vetve az elmúlt évek tendenciáira láthatjuk, hogy a legnagyobb vállalati támogatási részlegek nagy hangsúlyt fektetnek a szolgáltatásmenedzsment fejlesztésére.

Ennek fő célja az, hogy kedvezőbb áron biztosíthassanak jobb minőségű szolgáltatást. Az informatikai fejlesztések új technológiák és menedzsmentmodellek integrálásával is járnak, melyekkel a szolgáltatások könnyebben kezelhetők és gyorsabban módosíthatók. Egyre több felhőalapú platform jön létre, a folyamat-keretrendszerek továbbra is nagy népszerűségnek örvendenek, és egyre növekszik az ISO-tanúsítványok utáni kereslet is.

A létesítmények már hosszú ideje teszik professzionálisabbá szolgáltatásaikat a CAFM rendszer segítségével. A portálokon keresztül a végfelhasználók éppen olyan egyszerűen foglalhatnak le konferenciatermeket, mint rendelhetnek ebédet. Az elmúlt néhány évben a HR-részleg megtette a szükséges lépéseket az eHRM-rendszer – a HR-szolgáltatások szolgáltatásmenedzsment-szoftverrel történő támogatása – felé, aminek elemeként kifejezetten a HR-piacra fejlesztett keretrendszereket és bevált gyakorlatokat kezdett el alkalmazni.

A fogyasztóvá válás folyamata

Feltűnő, hogy az egyes részlegek elsősorban saját kezdeményezésükre cselekszenek, és mindegyikük más megközelítést alkalmaz. A HR-részleg, a létesítmények és az informatikai vezetők nagy szerepet játszanak ebben – végtére is ők azok, akik meghatározzák stratégiát, amely jelenleg túl nagy hangsúlyt fektet saját részlegükre.

Mindeközben a felhasználók elvárásai egyre csak nőnek. Régebben könnyebben megértették, hogy a szoftvercsomagok telepítése sokáig tarthat, a weboldalak üzembe helyezése vagy a személyzetmenedzsment-rendszer módosítása pedig bonyolult folyamat. Manapság a végfelhasználók kevésbé türelmesek és megértők. Ennek hátterében a fogyasztóvá válás tendenciája áll.

A fogyasztói piac az elmúlt években több előrelépést köszönhetett az informatikának. Gondoljon csak a keresőmotorokra vagy internetes áruházakra, amelyek segítségével mindent megtalál és megvásárolhat. Fogyasztóként nemcsak egyre kevesebb erőfeszítésébe kerül megkapni a kívánt termékeket és szolgáltatásokat, de még az árak is csökkentek

A tendencia következményei megfigyelhetők a szolgáltatásmenedzsment területén is. Az emberek megszokták, hogy kérdéseikre könnyen és gyorsan kapnak érthető és ingyenes választ. Ezt várják el az alkalmazottak is: a fogyasztóvá válást. Az emberek gyorsan, bonyolult portálok és űrlapok nélkül szeretnék ügyeiket elintézni, és minden kérdésüket egyetlen felületen szeretnék kezelni.

Részlegekre tagolódás

Az egyes szervezetek támogatási részlegei nehezen tudnak kizárólag belső stratégiákkal megfelelni ezeknek az új kihívásoknak. A támogatási részlegek figyelme a létrehozásuk óta kialakult részlegekre tagolódás miatt összpontosul ennyire saját magukra. Hozzá vannak szokva, hogy a kihívásokat a saját részlegükön belül oldják meg. Minden területnek megvannak a saját keretei, szabványai és módszerei (például az ITIL, az ISO vagy a NEN); emellett minden területen külön zajlik a betanítás is. Ennek eredményeként a tudásplatformok, a kiállítások és a magazinok mind egyetlen területre fókuszálnak: a HR-re, a létesítményekre vagy az informatikára.

Ez a fajta állandó tagolódás sokáig jótékonyan hatott a területre, de nyilvánvaló, hogy a fent leírt helyzetet nem lehet könnyen megváltoztatni. A HR-, a létesítmény- és az informatikai részlegek vezetőinek feladata olyan új stratégiák kialakítása, amelyekkel a jövőben kezelni lehet az ügyfelek fogyasztóvá válásának folyamatát.

A megoldás a vállalati szolgáltatásmenedzsment: a szolgáltatások közös szervezése és tökéletesítése ott, ahol a szolgáltatásokra tartott igény valóban egybeesik.

Vállalati szolgáltatásmenedzsment

A vállalati szolgáltatásmenedzsment (ESM) egy új, a fogyasztóvá válás folyamata által hajtott stratégiai irányzat. Keretében a támogatási részlegek együtt keresnek módot az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások rendszerezésére, így jobb minőségű, ám mégis alacsonyabb kiadásokkal járó szolgáltatásokat nyújthatnak nekik.

Ennek során fontos felismerni az egyes részlegek szakértelmét, illetve azonosítani azokat a területeket, ahol a szolgáltatások átfedésben vannak és javíthatók. Ennek szinergikus hatása van: a szakértelem megosztva még több előnnyel jár.

A megosztott szolgáltatásokra törekvő projektek esetében az együttműködés leginkább az eszközök, a szervezés és a folyamatmenedzsment területein fontos. A megosztott szolgáltatások könnyebb elérése érdekében fejlesztettük ki az ESM növekedési modellt. A növekedési modell négy érettségi fázisból áll. A lépések sorrendje egy logikus, növekvő változási folyamatot eredményez, amelyben mindegyik fázis az eszközökre, a szervezésre vagy a folyamatmenedzsmentre fókuszál.

Mindegyik következő fázis természetes módon hozza egymáshoz közelebb a különböző részlegek szolgáltatásait, emellett a részlegeket kiforrottabbá teszi, és segít megvalósítani a jobb minőséget és az alacsonyabb kiadásokat.

0. fázis: nincs megosztott szolgáltatás

Minden részleg a saját eszközeivel támogatja a folyamatait, melyek során a professzionális szolgáltatásmenedzsment-eszközöktől kezdve a cetlikig bármit használhatnak. A folyamatok nincsenek összehangolva, és jelentős különbség látható köztük az érettség terén. Az alkalmazottak a saját részlegükre összpontosítanak.

A fázis legnagyobb kihívása az információáramlás szükség szerinti megosztása más részlegekkel. Gondoljon például olyan munkavállalói változásokra, amelyek minden részleg számára különböző feladatvégzéssel járnak, de az egyes részlegek saját szolgáltatásmenedzsment-eszközeiket használják.

1. fázis: megosztott eszközök

Egy megosztott szolgáltatásmenedzsment-eszközzel javítható az információáramlás. Ez mind a licencköltségek, mind a licenckezelés terén jelentős megtakarítást eredményez. A különböző részlegek még mindig a saját belső kultúrájukon alapuló módszereket alkalmazzák.

Ettől függetlenül meg kell állapodni az alkalmazott terminológián, valamint az eszköz beállításain. Itt jelennek meg a projektalapú együttműködés első jelei. Azt javasoljuk, ebben a projektben adja az informatikai részleg kezébe az irányítást. Ez segít elkerülni a nagy vitákat, és megakadályozza, hogy az informatikai részleg túl domináns szerepbe kerüljön.

A kezelési szakaszban logikus döntés a működési irányítást az informatikai részlegre bízni. Elvégre a HR, a létesítmények és az informatikai részleg mind a szolgáltatásirányítási eszköz végfelhasználói. Nem sok minden változott a végfelhasználó számára. Még mindig három fél – a HR, a létesítmények és az informatikai részleg – támogatására számítanak munkájukban.

2. fázis: megosztott ügyfélszolgálat

Innentől kezdve a végfelhasználó minden kérdését és kérését egyetlen digitális és/vagy valós ügyfélszolgálatnál intézheti. A hívásregisztrációval és a hívásátirányítással kapcsolatos megállapodások kivételével mindegyik részleg továbbra is a saját módszereivel dolgozik. Az együttműködés itt már intenzívebb, ugyanis a különböző részlegek operátorai megkezdték a közös munkát és a tudásátadást a megosztott ügyfélszolgálaton.

Ez a végfelhasználó számára jelentős minőségi javulást eredményez, az ügyfélszolgálaton megosztott erőforrásoknak köszönhetően pedig csökkennek a költségek. Azt javasoljuk, hogy a megosztott ügyfélszolgálatot egy szlogennel és saját arculattal népszerűsítse, így a végfelhasználók hajlamosabbak lesznek eltérni a régi csatornák használatától.

Ebben a fázisban elsősorban a kezelőfelület javul: a felhasználó érzékeli a javulást, de még mindig változó minőségű szolgáltatásokkal találkozik. Ennek oka, hogy az egyes részlegek megtartják saját munkafolyamataikat. Gondoljon csak például a helyzetjelentésekről és a hasonló hívásoknál előforduló nagy időtartam-különbségekről szóló következetlen kommunikációra.

3. fázis: megosztott folyamatok

A részlegek együttműködését kívánó vagy a tevékenységekben jelentős átfedést tartalmazó folyamatokat és eljárásokat közös munkával kell kialakítani. A jó folyamatmenedzsmenthez nem feltétlenül szükséges a végrehajtandó tevékenységek mélyreható ismerete.

A legnyilvánvalóbb kezdőpont a hívásfeldolgozás és a munkavállalói változások, de az egyéb lehetőségek közé tartozik még a foglalások feldolgozása és az operatív feladatok elvégzése is.

Az új megosztott folyamatok megvalósítása után a folyamatmenedzsmentet is központilag kell felügyelni, a szervezettől függően akár különálló szolgáltatásmenedzsment-csapattal. A különböző részlegek vezetősége is fontos szerepet játszik. Nekik kell felismerniük és átadniuk ennek a fázisnak, illetve a megosztott folyamatoknak a fontosságát, de emellett tiszteletben kell tartaniuk a folyamatmenedzserek hatáskörét.

A megfelelő célok kitűzése

A legújabb, 200 szervezet között végzett kutatások szerint sok szervezet már az 1. és a 2. fázis felé halad, azonban nem sok szervezet kezdett el dolgozni a 3. fázison.

Ez valószínűleg azzal magyarázható, hogy a megtakarítások csökkennek, és a növekedési modellben előre haladva egyre kevésbé láthatók. Amíg az informatikai vezetők továbbra is csak a költségek csökkentésére összpontosítanak, a szervezetek nem lesznek képesek továbblépni a 2. fázison. Optimális eredmények azonban csak akkor érhetők el, ha a vezetők nemcsak a megtakarításokra, hanem a szolgáltatások minőségére is nagyobb hangsúlyt fektetnek, attól függetlenül, hogy épp melyik fázisban vannak. Az üzleti igények kielégítéséhez elengedhetetlen, hogy túltekintsen a költségeken; a szolgáltatások minőségének is növekednie kell.

Ehhez meg kell találni a megfelelő célt. Csak ha ezzel megvan, akkor tudja egyesíteni a támogatási részlegek erejét és egyben pénzt is megtakarítani, így továbbra is megfelelni az egyre növekvő üzleti igényeknek – nem pedig fordítva.

A szolgáltatások színvonalának javítása

A fogyasztóvá válás folyamata miatt az ügyfelek elvárása egyre csak nő, ugyanakkor a kiadásaikat csökkenteni szeretnék. Mindent gyorsabban és könnyebben szeretnének elvégezni, minél kevesebb gondolkodással, és következetes kiszolgálással. Ezt egyetlen támogatási részleg egyedül általában képtelen elérni.

Ezért a vezető felelőssége a szolgáltatások minőségének növelése érdekében, hogy az igényeknek megfelelő stratégiát alakítson ki, és tudatosan megalapozza a többi támogatási részleggel folytatott közös munkát.

Erre nyújt megoldást a vállalati szolgáltatásmenedzsment. Az ESM megvalósításához fokozatosan kell egyesíteni a vállalat erősségeit mind az eszközök, mind az ügyfélszolgálat és a folyamatok terén úgy, hogy az egyes részlegek szakértelme nem szorul háttérbe.

A cél az, hogy a vállalat magasabb színvonalú, mégis jelentősen kevesebb kiadással járó megosztott szolgáltatásokat nyújtson – csak így felelhet meg a jövőben is a végfelhasználók elvárásainak.

Hagyjon kommentet