Por em February 27, 2018

Não há um script a se seguir em uma transição para um ambiente de trabalho ágil. Porém, há experts que podem ajudar a tornar o processo mais tranquilo. Steven Hapee é um deles. Ele já prestou consultoria para diversas emprasas neste cenpario de transição e está aqui para nos contar quais armadilhar evitar.

O amor de Steven Happee por ágil nasceu nos ano 90, quando ele desenvolveu um software em um time pequeno e multidisciplinar, de uma maneira em que hooje chamamos de ágil: muito contato com os clientes, entrega de valor e processos de trabalho transparente.

Hoje, 20 anos depois, ele auxilia organizações a fazer a transição para se tornarem mais ágeis e orientados ao aprendizado. Steven utiliza de sua vasta experiência como Product Owner, Scrum Master , desenvolvedor e gerente para conduzir experimentos valiosos. Baseado em sua experiência, Steven compartilha as 7 armadilhas mais comuns em transações para o Ágil.

1. Ter apenas a visão top-down desta transição

Você pode abordar as transformações ágeis de duas maneiras: top-down e bottom-up. Uma abordagem bottom-up significa que a equipe toma iniciativa, muitas vezes em TI, para implementar uma maneira mais ágil de trabalhar.

Na abordagem top-down, a iniciativa vem do gerente, CEO ou CIO e o objetivo é muitas vezes fazer uma grande parte ou mesmo a organização inteira mais ágil. Nos últimos anos, Ágil tornou-se um tópico quente e cada vez mais CEOs e CIOs estão pensando: “Devemos fazer algo com agilidade?” Uma boa idéia, mas não funciona se a organização não estiver com eles.

Uma abordagem bottom-up geralmente é mais bem sucedida, pois é algo que se vê em equipes de TI, onde a mentalidade ágil vem originalmente. Alguém na equipe quer experimentar a metodologia, o gerente fica entusiasmado e uma equipe de scrum é formada. Quando esta equipe funciona bem, mais equipes podem seguir e a organização fica curiosa.

Uma abordagem ambos métodos funciona melhor: uma equipe toma a iniciativa de implementar uma maneira mais ágil de trabalhar e encontra um patrocinador no topo da organização.

2. Usar o método cachoeira para a transição

Há dez anos, muitas pessoas acreditavam que precisava usar Prince2 para uma transição ágil. Primeiro, faça um projeto, implemente-o passo a passo, crie os objetivos e etc. Este é um paradoxo, é claro.

Felizmente, a maioria das pessoas atualmente está convencida de que uma transição ágil precisa de uma abordagem ágil. Esta transição é um projeto complexo – meta-ágil como você pode chamá-lo. As pessoas começam a trabalhar de forma diferente, sua maneira de trabalhar as mudanças e suas ferramentas são diferentes. É melhor ter uma transição iterativa com uma equipe multidisciplinar e um backlog de mudanças. Um bônus adicional é que você estabeleceu o exemplo certo.

3. Ser muito rigoroso com as técnicas ágeis

Frameworks ágeis, como Scrum, oferecem técnicas para aplicar a metodologia ao seu trabalho diário. Backlog, retros – todos eles são muito visíveis. Mas essas técnicas são apenas a ponta do iceberg. É o aspecto visível do trabalho ágil. Eles são baseados em certos pressupostos sobre como organizar o trabalho, e esses pressupostos recaem sobre os princípios do Manifesto Ágil ou Modern Agile.

Algumas pessoas tendem a ser muito rigorosas com essas técnicas, mas sem entender os princípios delas. Isso pode causar mal-entendidos e frustrações. Algumas técnicas podem não funcionar para sua organização, por isso não precisamos seguí-las religiosamente. No final, você precisa abraçar os valores ágeis e não as técnicas. É por isso que é bom explicar os princípios intrínsecos na metodologia a alguém que quer fazer algo com agilidade, para que eles possam recair sobre eles.

4. Criar variações nas técnicas existentes muito rapidamente

Sim, você precisa fazer suas próprias técnicas ágeis. Mas não desde o início. O mundo ágil muitas vezes se refere a ShuHaRi, um conceito de arte marcial japonês sobre como fazer algo em 3 fases. Você começa seguindo rigorosamente a técnica existente (Shu). Quando já internalizou as regras, você pode fazer variações (Ha), até alcançar o HI: você é subconscientemente competente e não há mais necessidade de regras ou técnicas.

Muitas vezes, você vê que as equipes começam a variar nas técnicas existentes ou coletam elementos de diferentes estruturas. Pode-se ouvir: “Conheço a teoria e sei que não vai funcionar para nós” ou “Nós gostamos de experimentar, então estamos combinando algumas técnicas diferentes”. É bom experimentar, mas certifique-se de variar de uma base sólida. Trabalhe com um método existente por seis meses ou um ano e experimente o que é. Como funcionam os sprints? O que é uma boa retro? Como formulamos o valor do cliente? Somente quando sua base é sólida, podemos começar a variar.

5. Pessoas que trabalham em uma equipe ágil e em uma equipe de projeto

O trabalho ágil e o baseado em projetos tem pontos de partida fundamentalmente diferentes. Para o ágil, você tem as mesmas equipes, com membros que conhecem os pontos fortes de cada um e continuam evoluindo juntos. Você dá trabalho às equipes. Com o trabalho baseado em projeto você trabalha e procura um grupo temporário – traz as equipes para o trabalho. Isso não pode ser combinado entre si.

6. Pensar que uma transição ágil é apenas do TI

O que muitas vezes acontece, é que as pessoas têm visões limitadas sobre o impacto do trabalho ágil. A metodologia Ágil não se limita à equipe de TI. Uma transformação ágil é uma mudança cultural que afeta todos os processos e pessoas em uma organização, desde finanças até RH. Quando as equipes se tornam autogeridas, o que muda no papel dos líderes desta equipe? Como você avalia as pessoas nas equipes de Scrum? Os orçamentos anuais e as equipes Scrum são uma boa combinação? Na maioria dos casos, mais e mais equipes na organização querem começar a trabalhar de maneira ágil também.

Quanto mais cedo você entender que uma transformação ágil afeta toda a organização, mais fácil será a transição. Muitos gerentes enxergam o ágil como uma chance de implementar uma mudança de cultura, mais orientada para o cliente ou com mais propriedade dos funcionários. Gerentes muitas vezes tentaram muitos métodos para mudar a cultura organizacional. Com técnicas ágeis, mudanças como foco no cliente ou sensação de propriedade são mais evidentes.

7. Escalonar muito cedo

Há muita experiência com trabalho ágil em nível de equipe. Mas se o time estiver funcionando, como crescer para duas ou três equipes? Ou vinte? E como o trabalho ágil funciona em departamentos, como vendas ou RH? Esse é um enigma que o mundo ágil está tentando resolver agora.

Existem várias estruturas para escalar equipes ágeis, como o modelo Spotify, SAFe (Scaling Agile Framework) e LeSS (Large Scale Scrum). A lição mais importante: se você não precisa aumentar a escala, não faça isso por enquanto. Veja se consegue deixar as equipes trabalharem independentemente umas das outras. Não comece a pensar em estruturas de escala até que não haja outra maneira. Algumas organizações querem ampliar no minuto em que as primeiras pessoas se animam. Não faça isso. Apenas conserte coisas quando houver problemas.

[Sobre o autor]

Steven Happee trabalha com organizações que desejam alcançar seus objetivos implementando uma a metodologia ágil. Ele faz isso como líder ágil, Agile Coach, Scrum Master ou Product Owner, com anos de experiência em TI e administração de empresas.