Worin liegt der Unterschied zwischen Kooperation und Zusammenarbeit? Und warum haben manche Organisation regelrecht Angst vor letzterem? In seinem zweiten Gastbeitrag beantwortet der Branchenexperte Doug Tedder diese und weitere Fragen. Lernen Sie mehr darüber, wie Sie die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen verbessern und dabei auftretende Hürden beseitigen können.

Schon immer war Kooperation ein wichtiger Aspekt erfolgreicher Organisationen. Die digitale Welt stellt jedoch an Organisationen den Anspruch, innovativ, relevant, erreichbar und ganzheitlich zu sein. Schnelle Problemlösungen müssen immer griffbereit sein. Reine Kooperation ist dabei nicht mehr ausreichend. Der Schlüssel liegt in der Zusammenarbeit.

Doch worin liegt der Unterschied zwischen Kooperation und Zusammenarbeit?

Abteilungen kooperieren dann miteinander, wenn sie sich dazu entschließen, gemeinsam auf ein Ziel oder Ergebnis hinzuarbeiten. Dabei gibt es aber einen Haken. Geht es darum, dass Abteilungen miteinander kooperieren, sieht das meist so aus: „Wir steuern unseren Teil bei, und ihr euren“.

Echte Zusammenarbeit geht jedoch viel tiefer als eine reine Kooperation. Bei der Zusammenarbeit geht es darum, alles miteinander zu teilen. Nicht nur Ziele und die Arbeit, sondern auch die Risiken und Erfolge.

Doch manche Organisationen bekommen Angst, wenn sie an Zusammenarbeit denken.

Aber wovor haben sie Angst?

Durch Zusammenarbeit können Organisationen ihre Ressourcen voll ausschöpfen. Sie ermöglicht ihnen, Aufgaben den passendsten Mitarbeiter zuzuordnen und damit die besten Ergebnisse zu erzielen. Somit wird die Effizienz gesteigert, es werden stärkere berufliche Beziehungen geknüpft, Fähigkeiten zur Problemlösung werden gefördert und Innovation vorangetrieben.

Warum haben manche Organisation dann vor Zusammenarbeit regelrecht Angst?

Dieser Artikel aus dem Harvard Business Review liefert ein paar Eindrücke, warum es manche Organisationen beim Gedanken an Zusammenarbeit mit der Angst bekommen. Mit der Zusammenarbeit einher gehen:

  • Verlust der Gruppenidentität: Eine Identität bietet Gruppen einen Mittelpunkt und eine Bedeutung innerhalb der Organisation.
  • Verlust der Legitimität: Die Legitimität einer Gruppe entwickelt sich, wenn sie innerhalb der Organisation für integriert, akzeptiert und wertvoll erachtet wird.
  • Kontrollverlust: Gruppen haben das Gefühl, dass sie die Möglichkeit zum autonomen Handeln brauchen, um bedeutsame Ergebnisse zu erzielen.

Stellen Sie sich vor, wie Zusammenarbeit solche Ängste schüren könnte. Möglicherweise hat die Facility-Abteilung Bedenken, die Kontrolle über ihre Arbeitsaufträge zu verlieren. Oder der IT-Servicedesk sieht sich nicht im Stande, als unternehmensweiter Servicedesk zu agieren.

Die oben aufgeführten Besorgnisse überschneiden sich in einem zentralen Aspekt: Einem Gefühl der Territorialherrschaft. Territorialherrschaft bietet Gruppen eine Möglichkeit, sich hervorzuheben, Mehrwert zu generieren und die für die eigene Arbeit erforderliche Entscheidungshoheit durchzusetzen.

Zusätzlich stellt Zusammenarbeit auch eine erhebliche Abweichung vom üblichen Geschäftsalltag dar. Traditionell bieten Organisationen für das Erreichen von definierten, individuellen Zielen Anerkennung und belohnen Arbeitnehmer entsprechend. In vielen Fällen bringt dies aber eine nicht beabsichtigte Konsequenz mit sich: Einzelne Mitarbeiter und Abteilungen konzentrieren sich auf das Erreichen der individuellen Ziele und stellen dabei das Wohl der Organisation als Ganzes hinten an. Anstatt zusammenzuarbeiten, schotten sich Abteilungen und einzelne Mitarbeiter also eher ab.

Beantworten Sie die Belohnungsfrage

Wie können Führungskräfte Ihren Organisationen dabei helfen, die Angst vor echter Zusammenarbeit zu überwinden?

Bevor Sie die „warum sollten wir eine Zusammenarbeit anstreben?“-Frage beantworten, sollten Sie sich mit den „Was springt für mich dabei heraus?“-Fragen beschäftigen. Sowohl aus Sicht der Abteilungen als auch der der einzelnen Mitarbeiter.

Um Abteilungen dabei zu unterstützen, eine Zusammenarbeit anzustreben, schlägt der Harvard Business Review-Artikel Führungskräften folgendes vor:

  • Stärkung der Gruppenidentität: öffentliche Anerkennung der entscheidenden Rollen, die eine Gruppe in den für ihre Identität grundlegenden Bereichen schon immer gespielt hat.
  • Bestätigung des Stellenwerts einer Gruppe: Bestätigung der Bedeutung der Gruppe und ihrem differenzierten Wert in der Organisation.
  • Übernehmen Sie die Kontrolle: Benennen Sie jene Hauptbereiche der Gruppe, in denen diese autonom handelt und über Entscheidungsbefugnisse verfügt. Identifizieren Sie hierfür die Prozesse, Entscheidungen und andere Themen, für die die Gruppe verantwortlich ist. Überlegen Sie dann, welche Prozesse, Entscheidungen und sonstigen Themen eine geteilte oder unklare Kontrolle erfordern und wie sich diese in die identifizierten Verantwortungsbereiche der Abteilung einfügen. Wenn es Überschneidungen gibt, besteht ein Lösungsansatz darin, andere Bereiche zu finden, in denen die Kontrolle und Autonomie der Gruppe erhöht werden kann (auch wenn sie außerhalb der angestrebten Initiative liegen).

Aus Perspektive des Enterprise-Servicemanagements (ESM) sollten Sie den IT-Servicedesk darauf aufmerksam machen, dass dessen herausragende Kernkompetenz darin besteht, Probleme zu lösen und den Melden dabei zu helfen, ihre Arbeit zu machen. Mit dem gleichen Gedanken sollten Sie die Facility-Abteilung darin bestärken, dass es niemand besseren gibt, wenn es darum geht, eine physischen Arbeitsumgebung zu konzipieren und bereitzustellen, in welcher produktive Arbeit geleistet werden kann.

Wenn es um Menschen geht, müssen Sie Ihre Vorgehensweise möglicherweise an den einzelnen anpassen. Dieser Artikel der Fast Company führt einige Möglichkeiten auf, wie Sie Mitarbeitern helfen können, die sich mit Zusammenarbeit schwertun:

  • Die Vorteile aufzählen: Helfen Sie den Mitarbeitern, sich die Vorteile echter Zusammenarbeit besser vorstellen zu können. Lassen Sie einzelne Mitarbeiter eine Liste aller Vorteile anfertigen, die sich aus der Zusammenarbeit ergeben. Beispiele hierfür sind gegenseitig nützliche Beziehungen und geteilte Ressourcen. Als nächstes erstellen Sie eine Liste von Vorteilen, die sich aus weiterer Abgrenzung ergeben würden. Dann fragen Sie die Mitarbeiter, welche Liste bei Ihnen eher das Gefühl von Verbundenheit und der Möglichkeit einen Beitrag zu leisten auslöst und durch welche Liste sie sich eingeschränkt und beängstigt fühlen.
  • Stärken und Schwächen identifizieren: Lassen Sie einzelne Mitarbeiter deren eigene Stärken und Schwächen aufzählen, sowie die ihrer Kollegen. Das hilft einzelnen Mitarbeitern dabei zu erkennen, dass alles auf eigene Faust zu erledigen keine nachhaltige Lösung darstellt. Dabei werden auch jene Bereiche identifiziert, in denen eine potentielle Zusammenarbeit gegenseitig nützliche Ergebnisse liefern würde.
  • Lassen Sie dabei das Ziel nicht aus den Augen: Einer der häufigsten Gründe, warum Organisationen in Sachen Zusammenarbeit einen Schritt zurückgehen, ist, dass das eigentliche Ziel der Organisation und ihre eigenen Werte in den Hintergrund geraten. Wenn sich der einzelne Mitarbeiter in Erinnerung ruft, „warum“ er sich der Organisation angeschlossen hat, wird es wieder leichter, sich dem eigentlichen, großen Ziel zu widmen. Er lässt sich weniger von kleinen, unwichtigen Dingen ablenken.

Erfahren Sie im zweiten Teil, was Zusammenarbeit mit ESM zu tun hat und fünf Punkte an die Sie sich halten sollten, damit Sie die Zusammenarbeit in Ihrer Organisation verbessern