Digitale transformatie? Eerst de basis op orde!

De grootste uitdaging van de IT-manager op dit moment? Volgens Edward Clarenbach, Program Director Business-IT Fusion, is dit het digitaal transformeren van je organisatie. Maar hoe doe je dat? Edward legt uit hoe hij bij Walraven de digitale transformatie aanpakt.

In mijn vorige blog legde ik al uit waarom de digitale transformatie van de IT-manager zo belangrijk is. Maar dit is niet alleen belangrijk voor de IT-manager, maar voor de gehele IT afdeling. Om dit te bereiken, moet je eerst de basis van de IT op orde krijgen.

Verouderde servers

Toen ik drie jaar geleden bij Walraven binnenkwam, was IT echt een rem op de groei van de organisatie. Het grootste probleem was dat de IT technologisch onder de maat was. 90 procent van de servers was meer dan 10 jaar oud en draaide op verouderde systemen die niet meer ondersteund werden. Boven het datacenter hingen sprinklers. Elke medewerker had een inbox van 70 MB. In het bedrijf werden allerlei verschillende versies van Office-programma’s gebruikt.

Organisatorisch was de IT-afdeling ook niet op orde. De lokale IT-afdelingen in Duitsland, Engeland en Tsjechië werkten nauwelijks samen met het hoofdkantoor in Nederland. Er misten ook rollen in IT. We hadden geen functioneel beheerders, geen software-architecten, geen testers. We werkten niet volgens OTAP. Er was ook geen servicedesk.

IT en de business bij elkaar brengen

Mijn opdracht was: business-IT fusion realiseren. De IT en de business dichter bij elkaar brengen, zodat IT het bedrijf op strategisch niveau ondersteunt en de innovatie versnelt. Met de staat van de IT op dat moment, bleek die doelstelling te ambitieus.

TIP: lees hier hoe je de eerste stap kan zetten naar business-ITL alignment met be hulp van Strategic Alignment Maturity Model »

Voordat je als IT-afdeling een serieuze gesprekspartner voor de business kan zijn, moet je eerst je eigen zaakjes op orde hebben. Pas daarna kun je innoveren. Dat heb ik ook aan de directie uitgelegd, aan de hand van een wielrenmetafoor. Ik zei: mijn opdracht is het snel wegsprinten van het peloton naar de kopgroep. Maar momenteel zitten we in de bus, met de tong op het asfalt. Eerst moeten we naar het peloton zien te komen.

Hoe overtuig je je baas van investeringen? Doe een Zippo-casus!

De directie schrok van mijn conclusie. Ze hadden het idee dat de zaken wel op orde waren. Ik heb ze uit die droom moeten helpen.

Om het probleem te illustreren, heb ik wat ik noem een ‘Zippo-casus’ gedaan. Ik heb aan de board de vraag gesteld: wat zou er gebeuren als ik een aansteker onder die sprinklers van het datacenter houd? Dan komt er 80 liter per minuut uit. Dan ligt het datacenter plat. De reactie van de board was: ‘Dan zijn we toch gewoon weer binnen 8 uur up and running? Dat was ons beloofd.’ Toen moest ik zeggen dat we er dan drie weken uit lagen. ‘Maar dan zijn we failliet!’ was de reactie. Exact.

Vanaf dat moment kreeg ik de ruimte en het budget om me eerst te richten om de basis van IT op orde te krijgen. Ik heb twee programma’s opgestart: Back to Basics en Filling the Gap.

Programma 1: Back to Basics

Het doel van Back to Basics was simpel: de basis van IT weer op orde krijgen. Niet alleen op technologisch vlak, maar ook op organisatorisch vlak.

Verbeter je technologie vanuit de basis

Voor de technologie hebben we een lange technical backlog gemaakt met alles wat er verbeterd moest worden. Die lijst hebben we op basis van het OSI-model ingedeeld en geprioriteerd. We hebben alle IT opgedeeld in 7 lagen, van de fysieke infrastructuur tot de data – waar het bij informatiemanagement uiteindelijk om te doen is.

We zijn begonnen bij het fundament: de infrastructuur, met het idee om ons daarna omhoog te werken. Na 1,5 jaar was tweederde van de backlog weg en waren de grootste risico’s verdwenen.

Centraliseer verschillende IT-afdelingen

Qua organisatie moesten 4 IT-afdelingen één Europees team worden. Daar moest van alles voor gebeuren. De Tsjechen praatten bijvoorbeeld slecht Engels – hoe kun je dan goed samenwerken? Dus gingen ze op Engelse les. Maar de belangrijkste verandering was dat alle IT-afdelingen aan mij rapporteerden in plaats van hun lokale directeur. Waarom? Alle IT-uitgaven gingen ten koste van het budget van een vestiging, dus de lokale manager had er alle belang bij die kosten te drukken. Dat is geen basis voor innovatie. Nu hebben we een internationaal IT-budget.

Programma 2: Filling the Gap

Waar het bij Back to Basics ging om verbeteren wat we hadden, was het doel van Filling the Gap om alle ontbrekende functies en rollen in te vullen. IT’ers, maar ook projectmanagers en functioneel beheerders in de business.

Breng de juiste expertise je IT-afdeling in

Op de IT-afdeling was niet genoeg mankracht en expertise om alle benodigde verbeteringen door te voeren. Daarom heb ik nieuwe mensen aangenomen en nieuwe rollen gecreëerd. Ik heb bijvoorbeeld een architect in dienst genomen en een technical manager in de rol van de infra-architect gezet, die samen het technologische plan uitdachten en uitwerken.

Zorg dat projectmanagement op orde is

In het eerste jaar heb ik dan ook project management weer nieuw leven ingeblazen. Ik heb mensen in projectmanagementrollen gezet, een framework Prince2 ingevoerd en trainingen georganiseerd. Dit heeft erin geresulteerd dat er voor Walraven een projectmanagementorganisatie, PMO genaamd, is opgericht. Strikt genomen is zo’n PMO geen verantwoordelijkheid van IT, maar ik vond het wel belangrijk. Een van de redenen waarom veel IT-projecten mislukten, was dat er geen projectmanagement werd gedaan. Dus een PMO was nodig om de IT-projecten te laten slagen.

Stimuleer data-integriteit

En ik heb aandacht besteed aan de integriteit van productdata en klantdata. Ook dat is officieel geen IT-verantwoordelijkheid, maar wel noodzakelijk. Je kunt je hele infrastructuur op orde hebben en allemaal slimme applicaties hebben draaien, maar als de software niet goed wordt gebruikt en de data is niet op orde, dan heb je er niks aan.

Na 1,5 jaar een stevig fundament

Na 1,5 jaar hadden we de basis behoorlijk op orde. Voor de technologie was het fundament gelegd en waren er duidelijke plannen voor verdere verbeteringen. We hadden een Europese IT-organisatie opgetuigd, waar de verschillende IT-teams structureel samenwerkten aan elkaars projecten. En voor projectmanagement was een team een framework geïntroduceerd.

Jouw IT-afdeling ook succesvol(ler) maken?

Download het e-book ‘Van kostenpost naar strategisch partner‘ en ontdek hoe je jouw IT-afdeling nog succesvoller kan maken.